Рынок performance-агентств в России сегодня переживает не самые простые времена. И конъюнктура для этого класса игроков сейчас определяется следующими процессами.

Укрупнение клиентов (в сфере девелопмента недвижимости в РФ это особенно заметно).  Все больше очевиден переход крупного бизнеса под контроль банковских и окологосударственных структур. Крупный бизнес становится крупнее, среднего бизнеса становится меньше, мелкий бизнес становится клиентом платформ – этот тренд характерен не только для РФ. Таким образом, клиентов для агентств на рынке не становится больше.

Поставщики-монополисты. «Яндекс» (а в течение ближайших года-двух он вполне может перейти под контроль государства) – в этом году значительно изменил комиссионные условия по «Яндекс.Директу» и другим своим рекламным инструментам. Агентство, имеющее официальный договор с «Яндексом», получает возвратную комиссию: за объем клиентов, за их рост и т.д.  Так вот, с марта этого года комиссия уменьшилась. Изменение в объеме комиссии оказалось значительнее, чем многие ожидали, например, базовая ставка упала почти кратно, условия выплат квартальных и годовых комиссий также изменились значительно. В результате, маржа агентств по одному из основных performance-каналов снизилась на значения, делающие это пике критически влияющим на бизнес, если доля данного канала составляла более 40-50%. Очевидно, наличие поставщика с такой долей в бизнесе (впрочем, как и клиента) делает этот бизнес фактически не вашим, а бизнесом клиента или поставщика. Поэтому тем, кто не учитывал этого в стратегии, срочно пришлось искать пути выхода из сложившейся ситуации.

Усиление и развитие performance-подразделений в сетевых агентствах.  Усиливается конкуренция: новые крупные игроки идут на захват той территории, на которой раньше себя относительно спокойно чувствовали независимые performance-агентства. У них есть значительные финансовые ресурсы, например, для возможности демпинга на срок до двух-трех лет, чтобы захватывать долю рынка в отдельной отрасли. Соответственно, этот процесс также не делает маржинальность всех игроков выше.

Платформы. Еще не проявившийся тренд, который, я уверен, скоро станет заметен: банкам, вроде ВТБ, Сбербанка, Тинькофф, Дом.рф (если речь идет о сфере недвижимости) ничто не мешает делать рекламные продукты для клиента и предлагать их напрямую. Имея сильную разработку “внутри” и значительные финансовые ресурсы, банки способны быстро развивать экосистемы. Фактически они тоже будут конкурировать с рекламными агентствами в их текущем виде.  Почему бы имяреку, имеющему тысячи клиентских аккаунтов, не создать систему автоматизации контекстной рекламы и не начать бесплатно вести условно бесплатно контекстную рекламу для своих клиентов или предлагать бонусные пополнения аккаунта на контекст под открытие расчетного счета? Предполагаю, в ближайшее время мы можем увидеть такие решения от крупных игроков.

Дешевый трафик уже забирают и будут продолжать забирать платформы, потому что такая модель его монетизации более эффективна, чем для прямого клиента и агентства. Если раньше в «Директе» небольшие рекламные площадки могли находить энное количество низкочастотных запросов, собирать на них дешевый трафик и перепродавать, то сейчас весь этот трафик «пылесосят» крупные клиенты и игроки вроде ЦИАНа. За ним последует ВТБ, который скоро выведет свою платформу или экосистему в недвижимости. Дом.рф тоже не дремлет и готовит собственное решение. Очевидно, что вскоре мы увидим конкуренцию этих платформ. В связи с этим, меняется модель для агентств: они перестанут работать с условными 55 небольшими площадками – поставщиками траффика – рынок укрупнится и в этом сегменте. И, если агентство сможет создать добавленную стоимость, например, работая с данными платформами в будущем для своих клиентов, то оно будет востребовано. Если нет – у клиентов будет больше стимулов работать напрямую.

Экспертиза клиентов in-house. В связи с укрупнением клиентов (в нашем случае, застройщиков), им становится выгодно и экономически целесообразно держать у себя штат сильных специалистов и вести ряд направлений (контекст, соцсети) in-house. Так, как уже делают ПИК, «Гранель», Level Group. Очевидно, что у сильного агентства экспертиза все равно будет значительно выше, но девелоперы могут просто перекупать кадры, предлагая значительно более привлекательные условия, чем агентство. В краткосрочной перспективе это даст всплеск эффективности, однако только в краткосрочной. Крупные клиенты, которые сейчас не создают in-house департаменты, как минимум значительно усиливают экспертизу внутри, но продолжают работать с несколькими агентствами. Мне такой способ видится более перспективным для клиента в среднесрочной и долгосрочной перспективе, но оба эти сценария в настоящее время формируют новую реальность: чем выше экспертиза у игрока, тем меньше маржа у performance-агентства, если оно не предлагает новых подходов и ценности.

Изменение законодательства в сфере продажи новостроек. Появился регламентированный объем расходов на рекламу, маркетинг и продажи. Раньше, если финансовая модель застройщика позволяла, он мог тратить и свыше 10%, и никто не спрашивал, зачем.  При сложившейся же сегодня системе, девелопер должен обосновать банку, почему он тратит до 10% бюджета на весь коммерческий блок. И дополнительно придется расходовать кредитные деньги, а не деньги дольщиков.  Пока мы еще не увидели, как система заработает на самом деле, так как сейчас далеко не все игроки перешли на эскроу-счета – официальная статистика, которую недавно озвучил вице-премьер РФ Виталий Мутко, – порядка 7%. В прошлом, при выводе проекта, первый месяц или два, до момента, пока продажи «не раскачались», например, на стадии котлована, застройщик мог тратить и больше обозначенного в финансовой модели процента. А впоследствии корректировать маркетинговый бюджет, управлять стоком, ценой, тем самым выравнивая перекосы начальных этапов реализации. И это никто не регулировал. И следует признать, что сами застройщики не всегда этим управляли эффективно. В любом случае, усилившийся контроль за коммерческими расходами не сделает их больше без четкой привязки к результату. Деньги теперь все кредитные, а значит, все придется вернуть банку точно в срок.  Это также следует учесть как фактор для агентств, работающих с девелоперами.

Постоплаты. Одной из краеугольных проблем для рынка агентств по-прежнему остается практика постоплат, которая заставляет идти на очень большие риски. А главное, нет ни единой реальной причины платить агентству через 3 месяца, как это сейчас часто происходит. Имея такую постоплату клиент экономит 1% от 1-2% выручки. Пусть финансисты меня поправят, но это сумма ниже статистической погрешности любого P&L отчета. Агентства позволяют так с ними поступать, поэтому эта практика продолжается. Более того, отсрочка платежа регулярно становится критерием в тендерном задании.

Способность договариваться обусловлена уровнем культуры людей. И связью между наличием этих договоренностей и их индивидуальным будущим. У нас в целом в стране принято очень различать будущее индивида и будущее окружающей среды, всего общества. Посмотрите вокруг, особенно за пределами Москвы.

На мой взгляд, уже несколько лет есть все предпосылки для того, чтобы агентствам консолидироваться и отстаивать свою позицию. Следовало бы это делать. Почему же ничего не происходит? Потому что у нас инертный, нецивилизованный рынок. Мы привыкли быть следствием, а не причиной. На нынешнем уровне развития предпринимательства у нас не сформирована культура влияния на среду, в которой мы живем. Мы принимаем существующие нормы и правила как константу и не пытаемся их изменить. Наша ментальность такова: мы привыкли думать, как урвать кусок от пирога. И каждый старается урвать кусок для себя побольше и быстрее. Но мало кто думает, как сделать больше весь пирог. Подобное мышление и приводит к рецессии.

Это лишь часть процессов, влияющих на наш бизнес сегодня. И с результатом действия этих сил справятся не все. Маржинальность у многих упала, прежняя модель не приносит достаточной для акционеров доходности, значит, от актива пришло время избавляться или его необходимо трансформировать.  Продать за хорошие деньги такие компании сейчас довольно сложно:  агентства в принципе не самый ликвидный актив, а в текущих российских реалиях, мультипликатор не будет высоким. На рынке performance- агентств уже наблюдается заметная консолидация. И этот процесс будет продолжаться. Сильные поглотят слабых. Вопрос лишь в том, передадут ли они слабым свою силу, или ослабнут сами.

На что следует сегодня обратить внимание в нашем бизнесе? Во-первых, агентства определенно должны работать с операционной эффективностью – это неизбежный шаг.  Вести более жесткий контроль за затратами, рентабельностью каждого внутреннего проекта, клиента. Эти показатели становятся критически важными, маржинальность бизнеса и уровень конкуренции больше не позволяет совершать ошибки, значит, считать деньги и последствия своих решений нужно лучше. Во-вторых, любые изменения – это возможность.  Создавать новую добавленную стоимость, новые модели отношений с клиентом,  производить новые услуги, разрабатывать новые ниши, продукты. Быть аллертным, играть в долгую, быть лучшими в своем деле и думать о пользе для клиента и своих сотрудников, а дальше и для всей отрасли в которой трудишься  – это рецепты на все времена.