Станислав Окрух, сооснователь и креативный директор коммуникационного агентства SmartHeart, рассказывает о том, как команда хотела делать в брендинге недвижимости то, что до нее никто не делал, и таким образом подняла планку качества, которой теперь самой приходится придерживаться.

Первый большой проект, который чуть нас не погубил

Наш серьезный путь в недвижимости начался с проекта Stone Hedge: в 2013 году архитекторы их нового ЖК премиум-класса позвали нас в команду, чтобы мы разработали бренд. В течение трех лет до этого SmartHeart развивался как многоплановая дизайн-студия, которая так или иначе решала задачи на стыке дизайна и брендинга. Но тогда наш опыт в стратегической работе можно было назвать несистемным.

У того ЖК уже было название — Art Residence — но за ним не стояло легенды, смыслов, а логотип проекта оставлял желать лучшего. Мы должны были разработать бренд-платформу, айдентику, рекламные носители. С этого проекта мы начали подходить к стратегии как к платформе для последующей работы: мы создали идею позиционирования, на основе которой уже появились тексты для буклета, слоганы и другие рекламные сообщения. Также внутри проекта появились уникальные сервисы — например, мы придумали, что у комплекса будет собственный арт-директор, и даже видели в этой роли Марата Гельмана (впрочем, с ним не срослось).

На протяжении семи лет я слышу о том, что логотип комплекса напоминает айдентику National Geographic, и объясняю, что журнал не при чем, и что похожий по форме архитектурный элемент внутри ЖК вдохновил нас на такую айдентику. Тем не менее рынок заметил этот проект — он разошелся по медиа, и рекламируется до сих пор. По сути он стал чуть ли не первым настолько «фирмовым» проектом, по-европейски современным. Недавно я был там, и еще раз убедился, насколько законченным получился бренд — он считывается в архитектуре, навигации, рекламных материалах.

Самое интересное, что этот проект вполне мог оказаться последним. У нас был крупный заказ под ключ, на котором мы жили полгода, но в какой-то момент деньги закончились, а другого крупного проекта не появилось. Это был сложный и одновременно вдохновляющий период — мы неожиданно получили Red Dot и съездили в Берлин на награждение. Затем нам пришлось сидеть в долгах, и один из партнеров вышел из бизнеса. Конечно, были мысли — а на своем ли я месте? Но большая международная награда стала подтверждением, что у нас что-то получилось и нужно двигаться дальше.

Вместе с тем, после первого удачного проекта мы попали в поле зрения рынка, и к нам начали поступать запросы о сотрудничестве. Впоследствии управляющий партнер S.A. Ricci Сергей Егоров рассказывал, что решил обратиться к нам именно после истории с Art Residence — дал задание команде найти ребят, которые сделали этот бренд.

Как мы приучали рынок к бренд-стратегии

Вторым большим этапом нашей экспансии в брендинг недвижимости стала работа по «упаковке» жилых проектов для Sminex. Тогда, в 2014-м, мы активно осваивали тему бренд-стратегии и приглашали в проекты топовых бренд-стратегов — фрилансеров и сотрудников сетевых агентств. Благодаря таким коллаборациям мы учились грамотно закладывать стратегическое видение в основу бренда.

Сейчас, в 2020-м, заказывать бренд-стратегию для проектов недвижимости — must have. Шесть лет назад многие девелоперы с недоверием относились к этой услуге, и мы должны были объяснять, зачем им это нужно, из чего складывается позиционирование. Эта ситуация росла корнями из докризисных 2000-х — тогда конкуренция между московскими застройщиками была в разы ниже.

После кризиса 2014-го конкуренция начала расти, соответственно, уровень маркетинга также менялся. Возможно, причиной того, что маркетинг пришел в недвижимость с задержкой, было отсутствие международных конкурентов в отрасли. Зато за последние два-три года крутой рывок очевиден: сами девелоперы и топ-менеджеры, отвечающие за рекламу и маркетинг, очень прокачались.

Мы не остановились на стратегических задачах и решили закрывать все боли девелоперов в продвижении — начали делать медиа-сопровождение под ключ и коммуникационные кампании. Первым успешным проектом стал CityPark от ГК «МонАрх» — мы разработали бренд, а затем обеспечили компанию обращениями потенциальных покупателей. За первые полгода команда перевыполнила план продаж в два раза, за вторые — в полтора раза. Затем мы закрепили успех на следующих жилых комплексах — Magnum, Tatlin, Sky Skolkovo, Shome и других. Так, постепенно, мы превратились в коммуникационное агентство полного цикла.

Конкуренция, которую создали мы сами

Еще пару лет назад я довольно скромно оценивал наш вклад в развитие рынка. Казалось, у меня нет оснований заявлять — да, мы поменяли правила игры. На последнем форуме в рамках WOW Awards представитель «Инграда» — девелопера, который претендует на звание второго в отрасли — сказал, что после запуска кампании «Центр там, где я», компания переродилась. В год старта РК, которую разработало наше агентство, оборот девелопера вырос в три раза.

Я понял, что часть наших кейсов, таких как «Центр там, где я» или собравший все возможные награды ONLY, стали «бенчмарками», значимыми этапами в создании конкуренции на рынке. На наши бренды начали ориентироваться другие агентства, мы подняли планку качества.

В 2013 году мы пришли в девелопмент с ощущением, что дизайн в отрасли никуда не годится, и что если просто делать работу хорошо, уже будет круто. Тем не менее, мы стремились предлагать достаточно передовые, даже прорывные идеи. Сейчас планка так высока, что нам приходится каждый раз прыгнуть выше своей же головы. При этом другие агентства тоже до нее подросли — и, в том числе, мы сами вырастили сильных конкурентов для себя.

Бренд, который меняет продукт

Кардинально меняется и сам продукт в девелопменте: внутри компаний растут продуктовые отделы, которые придумывают новые сервисы. Но ситуация, когда бренд может быть во главе продукта, влиять на него напрямую, пока нова для отрасли. Первым проектом, в котором бренд изменил формат продукта, для нас стал жилой комплекс Co_loft от «Колди».

Девелопер пригласил нас поучаствовать в тендере, и в сжатые сроки мы разработали идею первого коливинг-лофта в Москве. При этом у нас было стратегическое решение, которое затрагивало не только текущий проект, но и могло масштабироваться на весь портфель проектов «Колди».

Мы увидели растущую нишу коливингов, возникшую на фоне глобального тренда sharing economy. Концепция пространства для совместной жизни и работы легла в основу бренд-платформы, в результате чего в комплексе появилась коливинг-инфраструктура — 500 квадратных метров с сервисами для жителей: прачечной, кинотеатром, лобби для встречи гостей и другими.

Мы сделали ставку на представителей креативных индустрий и угадали. Проект отлично стартовал, в рекордные сроки девелопер продал больше половины лотов. Конечно, проект разошелся по СМИ — всем было интересно, что такое коливинги.

Для нас идеальной ситуацией является та, когда продукт и маркетинг, продукт и бренд связаны одной идеей, ключевым смыслом, и компания понимает, для чего она все это делает. Сейчас, когда я думаю про рынок девелопмента, мне не хватает этого мышления на грани, а также визионеров, которые рвут шаблон. И один из наших больших челленджей — делать более визионерские вещи, которые влияют на продукт, сервисы внутри него и на отрасль в целом.

Нам есть куда расти

Мы на рынке уже 10 лет и половину из них мы делаем по 70 проектов в год — это брендинг, айдентика, коммуникационные кампании, медиа-продвижение. До пандемии такой объем задач закрывали всего 30 сотрудников. На сегодняшний день мы активно заходим в брендинг торговой недвижимости и работаем над масштабными жилыми проектами, в которых будут жить до миллиона человек.

Но если вспомнить прошлый год, период перед WOW Awards, агентство переживало очередные непростые времена. И был один волнительный момент: когда начали награждать победителей, мы не смогли взять ни одного приза. Сказать, что я был расстроен, ничего не сказать. И в конце нам присуждают награду в номинации «лучшая команда года»! Девелоперы оценили наш вклад в отрасль, и это было очень символично.