Представьте себе, что вы беседуете с отцом-основателем успешного, по современным меркам не малого, созданного в сверхнасыщенной конкурентной среде, бизнеса. А собеседнику от силы 35, он не страдает от отсутствия профильного бизнес-образования, работает по принципу «мой офис там, где я», с готовностью пробует все новое, не скрывает цели сделать свою компанию рыночным номером 1, и уверяет, что он и его команда не остановятся, пока не перестанут ловить кайф от своего дела. Вот такие они – отцы-основатели XXI века. И он – Сергей Егоров, управляющий партнер «S.A. Ricci жилая недвижимость», многопрофильной инвестиционной, консалтинговой и брокерской компании, специализирующейся на реализации квартир, апартаментов и коммерческих помещений в жилых комплексах Московского региона.

Компания S.A. Ricci – известный игрок рынка коммерческой недвижимости. И вдруг в структуре компании появляется жилой департамент! Это была чистая случайность или часть продуманной стратегии?

Для развернутого ответа нужно вернуться в 2011 год, когда мы вовсю испытывали на себе последствия американского ипотечного кризиса 2008 года. Если помните, тогда все остановилось: и загородный рынок, и городской, а рынок коммерческой недвижимости в первую очередь, потому что пострадали его крупнейшие игроки. Наверное, взгляд в сторону всегда востребованного жилого сегмента – это была попытка найти новые точки опоры, новые точки развития и роста заработка компании. Ведь жилая недвижимость – она как зубная щетка, всем нужна, особенно в Москве. На тот момент мы были агентством – брокерами, консалтерами, и у нас уже были хорошие контакты с девелоперами рынка коммерческой недвижимости, многие из которых также пошли в жилье. Чаще всего – через сегмент апартаментов, в которые они начали перепрофилировать свои офисные проекты, будь то реконструкция и редевелопмент, как в случае KR Properties, или объекты нового строительства, как в случае MR Group. Можно вспомнить «Даниловскую мануфактуру», МФК «Водный», МФК «Береговой» и многие другие проекты, которые превратились в жилые, потому что офисного рынка просто не стало. Короче говоря, не было какого-то 10-летнего стратегического замысла, не было готовой команды, которую можно было купить и начать строить бизнес. Но было огромное желание самореализоваться, самим построить сильную компанию, стать бизнес-успешными, зарабатывать деньги, но при этом непременно приносить пользу рынку, участвовать в создании трендов – словом, быть на передовой.
В китайском языке слово «кризис» имеет два значения — опасность и новые возможности; так вот мы свои возможности не упустили.

Мы не упустили – в смысле, Вы не упустили? Говорят, Вы чуть ли не единолично создавали этот бизнес?

Это бизнес, который я построил не один. Прежде всего, это была командная работа, в которой каждому была отведена своя особая роль. На старте роль идейного вдохновителя сыграл Владимир Авдеев. Он же дал надежную опору и поддержку для развития направления жилой недвижимости.
Я присоединился к команде S.A. Ricci в 2011 году. Начался некий организационный период, и стартовым, по сути, надо считать 2012 год. Я очень хорошо помню старый офис, ряд рабочих мест на 8 человек, в котором я сидел один: был стол, стул, компьютер, и больше ничего – не было: ни «S.A. Ricci жилая недвижимость», ни команды, проектов, девелоперов, клиентов, капитала… Но, повторю, было огромное желание построить этот бизнес, и было, как мы верили в тот момент, правильное окно возможностей.

И чего удалось добиться, открыв это окно?

Наверное, об успехах лучше всего говорят факты. Конечно, есть эмоциональное удовлетворение от того, что мы сразу стали достойной частью сверхконкурентного рынка, где существовали крупные игроки, которые годами отвоевывали свои места и права. В том числе, право оказывать ту профессиональную услугу, на которой в 2011-2012 годах сфокусировались мы – управление продажами, выполнение функций коммерческого отдела застройщика и, по большому счету, бизнес полного цикла, когда проект ведется с момента его разработки до организации постпродажного сервиса. Было сложно – на рынке уже активно работали «БЕСТ-Новострой», Est-a-Tet, «Метриум», «МИЭЛЬ», в сегменте элитной недвижимости, которым мы тоже занимались, балом правили мастодонты вроде Kalinka Realty, Savills, Penny Lane Realty и Blackwood и это я говорю только о самых крупных конкурентах! По прошествии лет кто-то из людей и компаний по-прежнему в строю, кто-то уже нет, но вот у нас – точно история успеха. Из стартапа масштабом «один человек» мы выросли в бизнес из 108 сотрудников, из агентства, которое проводило одну сделку в квартал – в компанию, которая делает 150-200 сделок в месяц, из департамента, у которого было одно рабочее место в open space – в структуру, которая имеет 18 офисов в Москве. Вот мы с Вами беседуем в нашем центральном офисе, на Якиманской набережной: моя задумка еще 5-летней давности иметь офис на европейский манер, с отдельной входной группой, чтобы объекты были в витринах, чтобы была «жирная» локация – набережная, парк, Кремль рядом… Согласитесь, в этом присутствует победная имиджевая составляющая. Но вообще я всегда придерживался того мнения, что сильный бизнес – это конгломерат сильных личностей, людей, увлеченных своей работой, имеющих среднесрочные перспективы и дальние цели. Наша команда фактически живет общим делом, а жить хочется, скажем так, в хороших условиях. Знаете, в S.A. Ricci коммерческий блок – он совсем спортивный, а вот жилой – он больше про что-то философско-созидательное, поэтому у нас – мастер-классы йоги в парке по утрам, различные культурно-развивающие ивенты, выездные тимбилдинг-мероприятия. Кстати, клиенты тоже отмечают: как у вас здесь приятно, круто, атмосферно, статусно! Еще из наших безусловных побед: сегодня мы работаем практически со всеми крупнейшими игроками столичного рынка. Я в этом году на MIPIM познакомился с новым клиентом, и говорю ему: вот смотрю я на московский стенд, что ни девелопер – то наш клиент, разве что только не вы. Посмеялись, но ведь действительно: MR Group, РГ-Девелопмент, Монарх — можно долго перечислять компании и проекты; реализованы тысячи и десятки тысяч квадратных метров жилой недвижимости и недвижимости в статусе апартаментов, десятки тысяч сделок – это о чем-то говорит.

Сергей, как вы предпочитаете работать с девелоперами? Есть агентства, которые соглашаются только на эксклюзив, максимум – на со-эксклюзив, есть, наоборот, те, кто готов толкаться на рынке вместе со всеми. А у вас есть единая, базовая модель для всех, или каждый раз все решается в индивидуальном порядке?

Мы… кастомизируемся, вот так я скажу, и всегда смотрим на конкретную задачу, которую нужно решить. Вообще в переговорном процессе нет особой границы между бизнесом и жизнью: личность – она одна и дома, и с друзьями, и на работе. И как только я понимаю, какая у человека головная боль – достаю нужную таблетку и предлагаю наиболее эффективное решение. Если это небольшой проект, мы, скорее, будем говорить об экслюзиве, потому что это экономически обоснованно: если правильно выстраивать продажи и подбирать полностью укомплектованную команду из руководителя, менеджеров, аналитиков и так далее – потребуется определенный уровень ее оплаты, и уровень этот невозможно обеспечить, если вести работу одновременно через 2-3 брокеров. Ну, просто математически – невозможно. Либо девелоперу придется повысить комиссию, которая составляет, скажем, 2-3%, до 4-5%, чего ему, наверное, делать не захочется, да и не целесообразно. Чаще всего наши доводы срабатывают – все в бизнесе, все умеют считать. Но мы готовы проявлять определенную гибкость: если застройщику комфортно, если ему спокойнее, когда и другие игроки рынка участвуют в его проекте, мы предлагаем ему другую нашу модель – «Генеральный брокер», которая чуть отличается от эксклюзива и, возможно, чуть-чуть дороже для девелопера. Здесь мы, по сути, выступаем управляющей компанией, которая занимается рекламой, брэндингом, продвижением, продажами – и при этом имеет одного, двух, трех субагентов, получающих абсолютно рыночную комиссию. Эта модель также пользуется спросом, и у нас уже появился определенный набор партнеров, так что сейчас мы работаем над собственной программой лояльности: ведь есть партнеры, которые явно тянут на платиновый статус, есть начинающие, но все должны видеть потенциальную возможность хорошо с нами зарабатывать. Наконец, есть другие модели – обычно, для проектов побольше, от 50 или 100 тысяч «квадратов»: это и со-эксклюзив, и некие совместные предприятия, и много чего еще.

То есть, в проектах есть хранитель архитектурного кода, а вы – своеобразные хранители бизнес-кода.

Наверное, можно сказать и так, хотя хранится он всякий раз по-своему – в каждой модели есть свои нюансы. Если это эксклюзив – значит, как правило, работают более опытные руководители, потому что фактически нужно тянуть весь проект. Порядка 30% проектов, которые мы продаем и сопровождаем – они у нас как раз на эксклюзиве. И они в совершенно разных сегментах – представитель комфорт-класса «Отражение», бизнес-класса «Татлин», премиальный «Магнум»: во всех этих проектах мы участвовали не только как брокеры-продавцы, но и как консультанты, и даже в каком-то смысле партнеры. Мы же видели их, когда они были яйцеклеткой и сперматозоидом – а потом все зарождалось, развивалось на наших глазах и при нашем непосредственном участии. Причем, мы не только занимались квартирографией, планировками, благоустройством или фасадами – мы приложили руку к созданию стиля, духа, идеологии этих проектов, мы участвовали в анализе целевых групп, искали ответ, про что и для кого тот или иной проект. Это такая с большой буквы Проектная Архитектура.

Но ведь вас приглашают не только в эксклюзивные партнеры…

Конечно. Если это совместная работа – как, например, в случае с MR Group или Монархом, у которых свои профессиональные структуры, занимающиеся управлением проектом – значит, с нашей стороны формируется другая по составу команда. Иногда нас покупают, потому что девелоперу нужно второе мнение, иногда – стремясь подключить еще одного сильного игрока и придать проекту добавленную стоимость, чаще всего – за честность и транспарентность. Думаю, не было бы у нас такого объема эксклюзива, если бы мы не давали результат. Кстати, в конце весны – начале лета мы выпускаем еще два эксклюзивных проекта – небольшие площадки, в хороших локациях. И до конца года будет еще 5 проектов на со-эксклюзиве.

Давайте еще немного поговорим о работе с застройщиками. Какая-то, и, наверняка, немалая их часть обращается к вам на этапе, когда проект, как Вы сказали, еще на уровне яйцеклетки и сперматозоида. А берете ли вы клиентов, которые приходят на более поздних проектных стадиях? И не хотите ли расширить экспертизу, включив в состав «S.A. Ricci жилая недвижимость» архитекторов и проектировщиков?

Безусловно, бывает, что застройщик приходит к нам, еще даже не имея земельного участка, или, наоборот, уже по полной запустив проект в работу. Более того, у нас есть опыт работы с инвестиционным капиталом, так что, например, покупка площадок с инвестиционными целями – это еще одно наше направление. Иногда девелоперы хотят получить по земельному участку приватную консультацию, на уровне совета, иногда заказывают большую аналитику, которая выливается в месяцы работы и многотомные исследования. В любом случае такие проекты, как правило, наиболее успешные: в них с самого начала собирается органически правильная конструкция, которая стремится к идеалу, устойчива к внешним факторам и учитывает практически все. С объектами, которые попадают к нам в готовом виде, сложнее, ошибок и недочетов в них обычно больше, но и тогда можно найти инструменты позиционирования и продвижения проекта – и в итоге успешно его завершить. Но не могу не сказать: иногда к нам попадают готовые проекты, по которым видно – люди их вынашивали, шлифовали, продумывали все до мелочей. Редко, но бывает. Что же касается дальнейшего расширения нашей экспертизы… У нас было несколько успешных коллабораций с архитекторами и другими профессиональными участниками рынка – с «Цимайло, Ляшенко и партнеры», архитектурным бюро SPEECH, коммуникационным агентством SmartHeart, которое занимается брэндингом и продвижением проектов. Но мы никогда не стремились выращивать подобные компетенции внутри себя, понимая, что это просто не наш бизнес. Имея двух-трех надежных партнеров, сразу, со старта начиная сотрудничество с яркими профессионалами, можно решить любую задачу. Сами бы мы таких архитектурных или брендинговых высот достичь, наверное, не смогли. Да и зачем, когда можно обратиться за консультацией к  Коле Ляшенко или Стасу Окруху – просто посоветоваться, получить правильную, высочайшего уровня рекомендацию.

Не секрет, что на рынке есть игроки, которые принципиально никогда не обращались, и до сих пор не обращаются к услугам сторонних компаний вашего профиля, а предпочитают все делать самостоятельно. Насколько рационален такой подход с Вашей точки зрения?

Девелоперов можно разделить на несколько категорий. Если мы говорим о компаниях вроде ПИК или ЛСР – учитывая рынок и продукт, с которым они работают, объемы, которыми они оперируют, философию, которую они несут – так вот, для таких компаний очень важна управляемость процесса, его «центричность», абсолютное сочленение всех деталей его структуры. Поэтому при отлаженном рабочем механизме им, скорее всего, правильно все делать самим. А у ПИК, насколько я помню, в стратегии до 2021 года вообще переход на онлайн-продажи всей своей недвижимости: нажал кнопку – купил квартиру. Ну, потому что продукт типовой, и в процесс реализации проектов сейчас внедряется много новых технологий. Если же мы говорим о компаниях меньшего размаха, к тому же работающих в сегменте бизнес-, премиум-, тут тоже есть максимально самостоятельные – например, Capital Group или Stone Hedge, но большинство однозначно предпочитает работать с профессиональным сообществом: продукт сложнее, а содержать собственные подразделения, вкладываться в технологии не так целесообразно – проще наладить партнерство со сторонними игроками. И тогда либо отдать проект всему рынку – продавай, кто хочет, либо пригласить к сотрудничеству самых сильных, и это будет эффективнее, дешевле, а главное, менее рискованно.

Почему это?

Мы, как брокеры, чувствуем и понимаем весь рынок, а это значит, что вероятность ошибки минимальна.  А также потому что, если приглашенный продавец или консультант плохо работает, его всегда можно убрать – и взять другую команду. С сотрудниками внутри компании так просто расстаться не получится. А если мы говорим о совсем маленьких компаниях, то перед ними вообще выбор «сами – не сами» стоять не должен, они не должны рисковать, пытаясь организовать для себя новый, непрофильный и ненужный бизнес-процесс. Даже если у кого-то был предыдущий маркетинговый или продажный опыт, не надо обманываться: мы, конечно, не космические корабли в космос запускаем, но все равно – бизнес у нас непростой, в нем есть специфические технологии, особые подходы, сложные нюансы, необходимость знания потребительской конъюнктуры и сиюминутного спроса… Словом, надо быть на острие. Наконец, есть компании fee-девелоперские – например, MR Group – которым теоретически доступно создать свои структуры, но зачем, если можно всех нанять на рынке? В любом случае – без участия «свежей крови» в виде консультантов-брокеров практически ни один проект не продается. Исключения редки, и только подтверждают правило.

Доводя Вашу мысль до логического конца, можно предположить, что теоретически «S.A. Ricci жилая недвижимость» может замкнуть на себе весь рынок. А есть ли предел, больше которого компания в нынешнем ее состоянии не может на себя взвалить? Или вообще не может, и не будет взваливать никогда? И тогда – чем вы себя ограничиваете?

Хороший вопрос… Нет, лимитов вообще нет – мы можем не то что 50 или 100, но и 500, и 1000 проектов вести. Мы растем, те 7 новых проектов, о которых я говорил – это плюс примерно 35-40% к текущему портфелю, и к следующим проектам присматриваемся. Конечно, я тоже порой задумываюсь: что лучше – быть небольшим бутиковым агентством, иметь 10 любимых клиентов с их стройками и заниматься вот таким бизнесом, тоже интересным и прибыльным, или бежать дальше, разрастаться, браться за сотни проектов. Пока у нас второй вариант, цель быть большим системным игроком, и условным ограничением можно назвать лишь тот факт, что ни одна компания по определению не может иметь 100% рынка, если только это не госмонополия. Но стремиться к показателю, близкому к 50% рынка, мы точно будем. На сегодняшний день по объему портфеля мы входим в тройку лидеров, где первые два места у БЕСТ и «Метриум», а 3-ее место «S.A. Ricci жилая недвижимость» уверенно делит с Est-a-Tet. А ведь когда-то мы даже на радаре не пеленговались! Теперь же для нас важно быть на первом месте, причем с понятным отрывом – и мы знаем, что для этого нужно делать. Уже сейчас жилой бизнес в компании S.A. Ricci больше, масштабнее, чем коммерческий – по инфраструктуре, персоналу, и для многих наша нынешняя точка – то, с чего все только начинается. Мы хотим шагнуть в удвоение, потом снова в удвоение, и года через два-три нам станет понятно – вот в этом, новом масштабе мы кайфуем или нет. Потому что для всей нашей команды, которая создавала и выращивала этот бизнес, деньги – очень важный мотиватор, но не единственный. Нам важно, чтобы работа дарила ощущение счастья, радости, жизненной гармонии. Если через несколько лет все это у нас по-прежнему будет – значит, будем двигаться вперед, пока на рынке останется хоть один девелопер, готовый запускать новый проект.

Московский девелопер?

Вот – с языка сняли! Возможно, мы посмотрим на регионы. У нас есть региональные обращения – из Петербурга, Екатеринбурга, Казани, Самары, Тюмени и так далее. Пока мы понимаем, что наш основной интерес – в Московском регионе, мы еще здесь не со всеми работаем. Правда, у нас есть отдельный бизнес-проект по загороду (ONE estate) : хотя с 2008 года ничего особо хорошего на загородном рынке не происходит, я лично верю, что обязательно наступит переломный момент (но тут надо оговориться: мы смотрим только на Рублевку и Новую Ригу – то есть, на премиальный сегмент рынка). Загородный продукт, в отличие от городского, все последнее время не развивался, и ничего принципиально нового там давно уже никто не создавал. А потребитель за эти годы поменялся, и те, кому сегодня 35-45 лет, за городом видят предложения, которые им не интересны! Им нужна инфраструктура, мобильность, технологичность, социум – и мы верим, что спрос заставит начать создавать поселки нового поколения, за городом начнет формироваться принципиально новый рынок.

А вы, стало быть, столбите на нем место…

Да, столбим – потихоньку изучаем, набираем экспертизу, смотрим земельные участки, общаемся с инвесторами. Те брокеры, кто там сегодня есть – они почти все про модель «купи-продай». А мы – про философию продукта, принципы его создания, его упаковки, его реализации. Я сам периодически живу за городом, до работы добираюсь за 45 минут – ну хорошо, пусть это чуть дольше, чем из города, зато я каждый раз в восторге, что приезжаю в сосновый лес, что дети на свежем воздухе. И таких, как я, становится все больше, а найти что-то подходящее им пока сложно.

Вернемся в город. С 1 июля принципиально меняются правила игры на рынке долевого строительства. А для вашего бизнеса что меняется? Будут ли у агентств появляться какие-то новые компетенции, рассчитываете ли вы на новых клиентов – банки, например?

Любое ужесточение – а в связи с 1 июля мы говорим именно об ужесточении – всех перетряхивает, в итоге выживают сильнейшие. Конечно, рынок будет укрупняться, часть его былых игроков, очевидно, не сможет продолжить работу, а некоторые и не захотят в условиях тотального контроля и невысокой маржинальности. Конечно, новых компаний будет появляться, мягко говоря, мало, а уж новых небольших, наверное, не будет совсем. И, конечно, всех накроет волна оптимизации, хотя взять и все одним махом срезать не получится. Какие-то косты уже в минимуме, какие-то бизнес-процессы оптимизированы дальше некуда, а сказать – давайте просто сократимся на 20%, или цены поднимем на 30%, потому что законы новые и экономика поменялась – нет, так система не работает. Мы живем в рынке, здесь если не все, то многое определяет потребитель: будет он покупать – цены как-то индексируются, перестанет покупать – и все. А продавать-то надо! Так что я боюсь, как бы не было обратного: можно поднять цены, всех перепугать, все перестанут покупать; два-три месяца, квартал, второй – кассовый разрыв, продаж нет, сокращение на 40% — и девелоперы начнут цены понижать. И опустят даже ниже, чем есть сейчас. Запросто может такое быть! Единственное, что способно поддержать спрос – ипотека: я верю, что ставку опустят, причем мое мнение – опустят прилично, пункта эдак на два. Как по-другому привлечь потребителя в рынок – непонятно. Для нашего бизнеса важно, что девелоперы начнут заниматься smart-оптимизацией – то есть, не просто что-то пересматривать и от чего-то отказываться; они будут включать голову, думать, как еще можно решить поставленную задачу, каким инструментом воспользоваться, как оптимизировать тот или иной процесс, чтобы он был менее трудо-, временно- и денежно- затратный. Я летал недавно в Калифорнию, был в Силиконовой долине, в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе встречался с девелоперами, стартаперами, инвестфондами – знакомился с инновациями, которые вообще есть в проектировании, стройке, маркетинге, продажах. А есть много чего, и у нас вскоре начнет много чего появляться – приходить из-за рубежа, разрабатываться внутри. Это и называется умная оптимизация, в сторону которой все – я подчеркиваю, все – сейчас начнут смотреть. На этой волне появятся новые лидеры рынка, которые и будут ближайшие лет пять диктовать моду, задавать тренды. А те, кто ничего такого не сможет, разделяться на две категории: одни продолжат потихонечку вести дела «на обочине», другие просто уйдут в другие виды бизнеса, или начнут смотреть в сторону, скажем, европейского рынка. Не секрет, что уже сегодня девелоперский рынок Германии интересует многих, поскольку доходность примерно такая же, как у нас, только в евро. Что же касается нашего взаимодействия с банками… Всех карт открывать не буду, скажу только: банки – новые игроки на нашем рынке, и рынок-то сам постепенно становится банковским, даже доходность, к которой он стремится – она скорее банковская, а не инвестиционно-девелоперская. У банков непременно будут появляться аффилированные структуры или партнеры, закрывающие для них вопросы экспертизы, маркетинга и так далее. И мы, безусловно, к такому партнерству готовы: у нас для этого имеются компетенции, люди и понимание, что в этой нише есть бизнес – куда более профильный для нас, чем для любого банка. В нем можно работать и зарабатывать на растущем, на падающем, на меняющемся рынке – главное, чтобы рынок был. Точки роста есть всегда – надо только иметь достаточно энергии, сил, желания двигаться в сторону чего-то неизвестного, не до конца изученного, требующего дополнительных умственных и временных затрат. Моя сегодняшняя бизнес-модель – хоть чуть-чуть, но непременно прикасаться ко всему новому, что происходит.

А Ваша команда разделяет эти убеждения? Или Вы и сегодня берете только людей с близкой идеологией? Вообще, Ваша личность в «S.A. Ricci жилая недвижимость» превалирует?

Если честно, я никогда ни одной бизнес-школы не заканчивал, хотя всегда много учился – и в школе, и потом в МГИМО, где просто не было шансов не учиться с тамошними-то жесткими условиями: 20 часов пропустил – на вылет. Но я уже на первом курсе начал работать, мне всегда хотелось заниматься практикой – чтобы, совершив действие, сразу видеть результат. Я еще в школьные годы много путешествовал, жил и в Англии, и в Америке – наверное, там впитал дух предпринимательства. Действительно, первых людей в команду «S.A. Ricci жилая недвижимость» я подбирал по своему образу и подобию (кстати, некоторые по сей день с нами). Тогда я вряд ли стал бы работать с тем, кто мне не близок по духу, да и не срослось бы у нас. Не только потому, что я привык вести дела в режиме 24/7, для меня совершенно нормально списаться, созвониться, встретиться в любой день и почти в любое время. Просто мне были интересны, и сегодня по-прежнему интересны сильные личности, с потенциалом, на которых растет и развивается бизнес. Конечно, когда пошли крупные проекты – Царская площадь, Пресня Сити, Сити Парк, ONLY и другие – мы стали делать акцент на других критериях в подборе. Но если уж совсем честно – сегодня это «по образу и подобию» не столь важно: ведь устойчивую бизнес-модель «S.A. Ricci жилая недвижимость» мы уже построили. И все равно – у нас почти как в Google: там, если они сомневаются в человеке, они его не возьмут; вот прям все устраивает, но что-то смущает, никто даже толком не понимает что – и не берут! И мы тоже не берем. Хотя общий HR-подход в «S.A. Ricci жилая недвижимость» мне кажется абсолютно понятным: человек должен хотеть нас как минимум не меньше, чем мы его, хотеть работать, зарабатывать, развиваться, становиться экспертом.