«Технологии и я» — проект для всех, кто хочет знать, как развиваются технологии маркетинга и продаж в недвижимости. Вместе с ключевыми экспертами отрасли мы обсуждаем ситуацию на рынке, задачи девелоперов и инструменты, которые помогают им достигать целей. 

Первого нашего гостя многие из вас прекрасно знают, потому что он является частым посетителем ключевых мероприятий в сфере недвижимости — Дмитрий Форман, руководитель отдела интернет-маркетинга компании «Главстрой».

Дима, поделись впечатлениями о 2020 годе, который журнал Time назвал худшим годом за всю историю наблюдений. Что ты думаешь? Насколько эта оценка сочетается с твоим мнением?

Я отношусь к таким вещам достаточно философски. Для меня время кризиса — это и время возможностей. Все зависит от тебя. Прошлым годом я более чем удовлетворен, потому что все цели, которые мы поставили, были перевыполнены как с точки зрения коммерческих показателей, так и маркетинговых KPI целей команды и моих личных. Конечно, с дистанцированием не хватало теплоты общения, но мы научились с этим справляться и получать плюсы — оптимизация времени. Думаю в 2020 все по-настоящему оценили пользу Zoom.

Я согласен, что для многих девелоперов, особенно столичных, прошлый год был не худшим, а скорее даже лучшим по бизнес результату. Ты сейчас говорил про удаленность, Zoom и другие технологии, которые позволяют общаться дистанционно. Как для вас прошел переход на удаленку? Какие новые технологии использовали? 

Переход, как и для всех, не был постепенным на базе готовых инструкций, регламентов и т.д. Мы резко ушли на удаленку, но быстро освоились благодаря тому, что наш digital-отдел ранее использовал эти сервисы. За одну-две недели перестроились под новый режим и начали получать профит. 

Если говорить про технологический стек, то мы оперативно внедрили Zoom по всей компании и перешли на таск-менеджер от Битрикс — мы используем Битрикс24. Проект начинался у нас до пандемии, которая только ускорила процесс. Все сотрудники быстро перешли туда и продолжили работать над задачами, поэтому нам удалось избежать периода, когда вы постепенно начинаете пользоваться, получать ценность и т.д. 

Остальные сервисы, например, почта, функционировали у нас в режиме веб-интерфейсов. С этим проблем не возникло. Настроили удаленку через удаленное подключение для всех сотрудников. Остальные сервисы я бы не стал выделять как что-то новое и нестандартное — мы и раньше их использовали. Про отличия я уже сказал.

То есть Zoom и таск-менеджер в Битрикс два ваших основных инструмента удаленной работы?

Нововведения удаленной работы.

Как я понял, их использует не только специалисты маркетинга, а вся команда?

Да, это очень облегчает работу. Ранее мы хотели внедрить такую историю, но многие наши заказчики не хотели или им было неудобно взаимодействовать в Битриксе. При том, что они по-прежнему решали с кем-то вопросы по почте. Задачи из посторонних систем мы переместили в Битрикс, упростив себе жизнь с точки зрения консолидации, взаимодействия и т.д.

Еще один аспект текущего года, связанный с пандемией, это переход в онлайн не только команды, но и взаимодействия с клиентами. Мы обсуждали с тобой онлайн-продажи пару лет назад. Ваша компания была одной из первых, кто осознанно начал двигаться в этом направлении — внедрять инструменты и переводить сделки в онлайн. 

Была ли готова инфраструктура, когда с началом коронакризиса сделки переместились в онлайн? Или вы все равно испытали шок и перестраивались? Что-то потребовалось быстро добавить?

Все было готово, но, тем не менее, ряд наших сайтов еще не использовал технологию, потому что на тот момент мы не видели в этом какой-то добавочной стоимости. Например, проект «ЖК Береговой» продавали больше через офис продаж — там видели особенную ценность в коммуникации, персонализации и личном общении с менеджером. И даже имея технологию, мы не внедряли ее по этой причине. 

Но, когда началась пандемия, стало очевидно, что нужно перестраиваться. Мы в течение 1,5-2 недель интегрировали существующее решение с баланса. Запустились достаточно быстро и дешево за счет copy-paste.

Как выглядит решение — ключевые узлы, которые использует? Что нужно развернуть для запуска онлайн-продаж на новом объекте?

Если про бэкенд, то это Битрикс и интеграционные части, которые написаны в том числе со стороны CRM. То есть это API по обмену данными. И дальше определенный модуль, взаимодействующий на стороне CRM с другими системами — теми, которые передают в Росреестр данные, выпускают электронные цифровые подписи и т.д. 

Сайт в данном случае выступает в роли личного кабинета, в котором клиент загружает все документы и нужную информацию. Через безопасный протокол связи и интеграционные модули данные передаются в CRM. При необходимости уточняются — если вдруг там ошибка или чего-то не хватило, а такое тоже бывает. 

И дальше все взаимодействует во внутреннем периметре. Мы выбрали такое решение, потому что есть персональные данные и нам не очень хочется держать их во внешнем контуре, осуществлять с ними какие-то операции.

Я как раз хотел уточнить. Весь контур — это все инхаус? Или сторонние сервисы тоже используете?

Сами программные решения разрабатывают подрядчики, но функционируют они на наших серверах, если говорить о CRM. Битрикс — понятно, что на стороннем хостинге. Связь между ними через защищенный канал связи, шифрование и т.д. Обезопасить канал связи, организовать интеграцию и т.д. иногда даже организационно сложно. Согласование со службой безопасности и решение других важных вопросов тоже требует времени. 

Так как у нас были готовые кейсы, мы смогли их скопировать не только с точки зрения техники, но и организации процессов. И это было большим плюсом. Честно говоря, даже приятно, что мы настолько подготовленными подошли к этой точке.

А какой процент сделок до начала пандемии у вас был в онлайне?

Как раз по пилотному проекту доля онлайн-сделок доходила до 30%. По остальным проектам, как я уже говорил, мы не использовали активно эту технологию. Думаю тебе интересно, что было дальше?

Я предположу, что процент стал в районе 100…

Можно сказать и так. В мае ситуация начала стабилизироваться и процент со 100 немного снизился, потому что открылись офисы. Но он был больше, чем до начала этой истории.

Какой процент сейчас у вас в онлайне по Береговому и другим жилым комплексам?

По тому проекту, который изначально был в онлайне, он увеличился до 40 на текущий момент. По остальным проектам… От проекта к проекту по-разному, но чуть меньше, около 15-20%. Эту историю я связываю с тем, что там предстоит внести достаточно много изменений с точки зрения сайта. Нельзя просто включить функцию покупки онлайн и все. Нужно добавить много контента, проанализировать реакцию покупателей — достаточно для принятия решения или нет. 

Важно понимать ценовой сегмент, в котором начинаешь продавать онлайн. «ЖК Береговой» — это более дорогой сегмент квартир. Там, исходя из статистики и опыта, очевидно, ценность онлайна чуть пониже. Все-таки личное общение играет большую роль. 

И то, что мы изначально делали акцент именно на персонализации, было правильным решением. Тем не менее мы замечаем по подобным проектам — завершение сделки, то есть транзакционная часть оформления, проходит через онлайн. Но я не засчитываю это в процент онлайн-сделок, потому что сначала мы общались с клиентом в офисе.

То есть цифры, которые ты называл, это только про онлайн в чистом виде? Когда весь customer journey начинается и заканчивается онлайн.

Да.

Круто.

Процент участия интерфейсов и онлайн-продаж в объеме всех сделок достаточно высокий. Получается существенно больше. Сходу цифр я не вспомню, но подавляющее большинство сделок так или иначе оформляется через сайт. В том же офисе,  например, или клиент делает это из дома.

Ты назвал очень интересные цифры по онлайн-продажам. Это полезная информация для всех, кто сейчас задумывается об инвестициях в данном направлении. Мы все видели, что в момент локдауна продажи у девелоперов упали. И я помню, как в апреле ты говорил о том, что считаешь неправильным менять KPI на текущий год, пересматривать цели. У тебя даже звучала такая мысль — «Нужно сильнее давить на подрядчиков, добиваться выполнения поставленных целей». Ты продолжал придерживаться этой стратегии? Цели остались без изменений? И что с этим сейчас?

Не помню, в каком контексте это было сказано, но…

Как раз при обсуждение тактики — что делать в момент, когда все вокруг меняется, и нужно ли придерживаться заранее поставленных целей или что-то срочно менять.

Апрель был исключительным во всех смыслах этого слова.

Это точно.

Мы заняли адекватную партнерскую позицию по отношению к рекламным агентствам и с пониманием отнеслись к ситуации. Сократили маркетинговые инвестиции ввиду высокой степени неопределенности — заняли выжидательную позицию. Как мы увидели потом по статистике, это было правильным решением. 

При снижении маркетингового бюджета будет странно требовать от подрядчика тех же самых объемов, тем более с учетом падения спроса. Мы наблюдали за ситуацией. В тот момент, когда увидели активность со стороны клиента — это было в мае,  возобновили свои активности и дальше, как ты уже говорил, вышли на рекордные показатели этого года.

То есть вы тактически перестроились и передоговорились с подрядчиками?

Да. Тут важно отметить нашу модель взаимодействия с подрядчиками. Мы пытались пойти по пути финализации KPI, двигаясь вниз воронки, и там ожидать продаж и т.д., но поняли, что когда агентств несколько и многие задачи выполняются в инхаусе, требовать от агентства продаж немного странно. 

Мы отказались от подхода «нам надо больше звонков и т.д.», потому что звонков можно сделать сколько угодно. А потом долго вести дискуссию о качестве звонка — продажи плохо работают или маркетинг. Мы отошли от этой истории. В наших контрактах KPI в виде звонков в чистом виде не фиксируем, но мы договариваемся о целях на ежемесячном планировании, которое достаточно гибкое и не подразумевает существенного штрафа или суперпремирования при перевыполнении или невыполнении планов. 

Мы придерживаемся достаточно адекватной позиции, реакции на рынок и обстоятельства. Но если мы видим, что агентство регулярно не выполняет свои ежемесячные обещания, то делаем выводы на тендерных процедурах следующего года.

Ты сказал, что звонок или целевой звонок, как ключевой показатель эффективности работы агентства, вы сейчас не рассматриваете. Это очень интересная идея. Мы тоже пропагандируем мысль, что звонок не является показателем успешности будущей сделки. Что сейчас для вас является целевым показателем? Как выглядит KPI агентства?

Мы стараемся комплексно подходить к вопросу — есть разные этапы воронки и соответствующие им инструменты. Под них мы задаем разные цели. Если говорить о верхней воронке — медийка, охват, разные площадки, соцсети и т.д., то это, конечно, процент вовлеченности аудитории и отказов, время на сайте и т.д. Верхнеуровневые метрики. 

Если говорить о перформансе, дальше идут брони и звонки. То, что приближает нас к взаимодействию с клиентом с точки зрения отдела продаж. При этом мы стараемся выдерживать адекватную позицию и не заигрываемся миллионом параметров целевого звонка. У нас достаточно простые критерии. Целевой звонок — это первичный и уникальный за 90 дней и от 60 секунд. Каждый звонок прослушивается, фильтруется всевозможный спам, нецелевые звонки мы убираем из статистики.

Для ремаркетинга и классифайда в частности мы смотрим конечную цель на продажи с точки зрения вклада в результат и т.д. На больших отрезках времени, около квартала, мы смотрим на всю картину в целом — это уже история сквозной аналитики. Мы не строим иллюзий, ожидая сделок или продаж после запуска медийки. Как правило, мы чуть-чуть выжидаем, оцениваем связь между каналами и инструментами, смотрим вклад каждого канала, после чего принимаем решение по корректировкам. У нас нет такого, что цель только трафик, звонки или продажи. Мы используем комплексный подход.

Я правильно понял, что со звонков перешли на более низкоуровневые показатели?

Да, все верно.

Ты упомянул такой показатель, как брони. И сквозную аналитику. Расскажи, пожалуйста, как сейчас выглядит стек аналитических технологий в компании «Главстрой»? Что такое сквозная аналитика для тебя и вашей компании? Как ты ее сейчас реализуешь?

На текущий момент там используется достаточно много сервисов — как коллтрекинга, так и Bi. В том числе Google сервисы, которые позволяют нам гибко и быстро собирать отчеты под запросы руководства или под собственные потребности. Используем систему К50, которая также применяется для оптимизации контекстной рекламы. Плюс сервис Smartis для анализа и консолидации данных от проекта к проекту. Сбор счетчиков — это метрика Google Analytics и CRM как донор данных по продажам и конверсиям в виде сделок бронирования и т.д. Все заводится либо под Smartis, либо под К50.

Сейчас ты говорил про несколько продуктов из разных категорий. С одной стороны они стандартные, но я знаю по опыту нашей компании и моему общению с девелоперами, что часто весь этот зоопарк, так скажем, выходит из-под контроля. При построении сквозной аналитики компании часто встречаются с проблемами рассинхронизации данных. Портятся данные в одном инструменте — искажается картинка в целом. Как выглядит у вас и кто за это отвечает? Есть процессы по контролю и отладке инструментария?

Да, есть. Раньше мы пропагандировали такой подход — конкретный менеджер или маркетолог, который занимается либо группой инструментов, либо конкретным инструментом. У него есть несколько отчетов, он ими пользуется и развивает свой кусочек. Мы пожили некоторое количество времени в таком формате и поняли, что нам не хватает кого-то одного, кто будет за это все отвечать, консолидировать и, в том числе, делать заинтересованным лицам персонализированные отчеты. 

Мы наняли отдельного веб-аналитика, который отвечает за связку всех систем, отслеживание и повышение корректности данных, их обогащение. Сейчас у нас эта история консолидирована. У специалиста есть KPI — точность данных и точность их определения. Он регулярно отслеживает показатель и при необходимости воздействует на него. В целом стремится к повышению. На мой взгляд есть смысл выделять такую штатную единицу как веб-аналитик, когда  у вас много сервисов, жилых комплексов, продуктов.

Интересный подход. Он хорошо коррелирует с тем, что я видел в США, где, наверное, технологичность маркетинга выше, чем в России, сервисов технологий больше. У них с течением времени появилась отдельная специализация. Они даже называют это не веб-аналитик, а marketing technologist. В России я практически не видел компаний, которые дозрели до поиска конкретного специалиста, который будет отвечать за весь технологический стек. Это действительно очень прогрессивный подход. И кажется, это работает.

Да, абсолютно. Просто мы чуть по-другому назвали. Но я полностью согласен с тем, что ты сказал.

Не так важно, как этот специалист называется. Главное — зона ответственности. А здесь я понял, что она совпадает с функционалом marketing technologist в Америке. Когда что-то начинает разваливаться и отваливаться у компании появляются вопросы, насколько инструмент работоспособен и применим к их задачам. 

Во многом потому что никто не присматривает, нет понимая зоны ответственности. Давай поговорим про отдельные элементы технологического стека. Обсудим коллтрекинг, точнее твое отношение к нему. Я помню, что на Google Think Real Estate у тебя был доклад с интересным названием. Звучал как-тот так — «Кнопки лучше, чем звонки».

Да, точно.

Ты говорил, что коллтрекинг сервис функциональный, но данных для принятия решений пока мало. Раскрой, пожалуйста, мысль — каких данных тебе не хватает?

Поясню. Тут скорее не камень в огород коллтрекингов, а акцент на специфике нашей работы. Многие наши маркетинговые инструменты, в том числе от Google и Яндекса, очень зависимы от данных. Когда появляется какая-то штука, работающая на базе накопленных конверсий, получается ситуация, что ты запускаешь рекламу, ставишь конверсию в виде звонка, передаешь связки, делаешь интеграции — все хорошо работает. Яндекс видит твои звонки, Google тоже. Имеются в виду количественные показатели. Но их нужно так много накопить, что за это время данные становятся неактуальными. Ты постоянно пытаешься собрать необходимый объем данных в виде звонков.

То есть тебе не хватает данных для принятия осознанного решения?

Речь даже не про решение человеческое, а про искусственный интеллект, машинное обучение на базе конверсии. Можно настраивать рекламу с целью на клик, нажатие на кнопку — например, подробнее, который сам по себе достаточен, чтобы принять его за конверсию. Накопление таких конверсий на порядок быстрее, полнее, точнее и удобнее для маркетолога, чем звонки. Тем не менее звонки нам нужны — их важно слушать, считать и т.д.

Многие инструменты, зависимые от данных, могут работать только так. Мы не ecommerce, у нас своя специфика. Хотя у них тоже кнопки все настроены и работают. Нет, неудачный пример. В общем у нас не так много звонков, чтобы быстро обучать на них алгоритмы. Кнопки в этом плане удобнее — не нужно слушать звонки, их легко считать, если все настроено правильно. Коллтрекинг для меня в большей степени про инсайт. То есть информацию, которая нужна твоим клиентам, чего им не хватает на сайте. И по сути мы возвращаемся к онлайн-продажам.

Мы с ребятами слушаем звонки, особенно на старте новых проектов. Стараемся добавить на сайт информацию, которой не хватает пользователю, сокращая количество полученных от клиентов вопросов. Повышаем функциональность сайта в плане механизма онлайн-продаж, чтобы к нам меньше приходили, звонили и т.д. 

Это не значит, что клиенты вообще не звонят, просто связываются с нами по другим причинам — технические вопросы относительно проведения сделки и другие, которые среднестатистическому менеджеру по продажам проще отработать. В этом синергия маркетинга и продаж. Не работать в режиме — «Вот у нас одностраничный лендинг, не знаю, 500 звонков — давайте убеждайте там всех». На мой взгляд не очень хорошая история. 

Лучше, когда клиент приходит к менеджеру подготовленным, ему проще удовлетворить потребность покупателя. Коллтрекинг все считает — это большой вклад в картину статистического анализа всего процесса. Коллтрекинг не исчезнет и не вымрет.

Я правильно тебя понял, что это не камень в огород коллтрекинга, а посыл — нужно накапливать больше данных, генерируя конверсии, которые позволяют принимать правильные управленческие решения.

Да, все верно.

Дима, спасибо тебе за интервью! Было очень интересно и познавательно. Нужно обязательно продолжить и записать вторую часть.

Спасибо, что пригласили. В какой-то степени, для меня это честь — открывать первый выпуск серии интервью с девелоперами. 

Скоро мы анонсируем второй выпуск с Ольгой Проскуриной, директором департамента рекламы Группы компаний «Инград».