Всего 2 года понадобилось динамическому ценообразованию, чтобы преодолеть путь от просто новомодной темы до конкретного запроса на внедрение, актуального сегодня для большинства застройщиков.

Мы хотим поделиться своим видением развития данной области, а также обозначить основные проблемы и пути их решения. 

ДИНАМИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ КАК ЧАСТЬ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Цифровая трансформация — это трансформация бизнеса путем пересмотра бизнес-стратегии, моделей, операций, продуктов и маркетингового подхода через принятие цифровых технологий. Цифровая трансформация — не просто эволюция IT, а целостное изменение бизнеса, затрагивающее всю компанию.

Динамическое ценообразование является не только технологией, которая может повысить эффективность работы аналитиков застройщика. Прежде всего, разработка системы ДЦ дает возможность по-новому взглянуть на основополагающие бизнес-процессы, улучшить связи между ключевыми департаментами и получить долгосрочное конкурентное преимущество. 

ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ДИНАМИЧЕСКОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Любая компания, внедряющая технологические инновации, сталкивается с определенными сложностями. На наш взгляд, для большинства девелоперов характерны три блока проблем, которые негативно влияют на скорость ввода в эксплуатацию и результаты работы системы ДЦ:

1. Персонал: оргструктура, мотивация, экспертиза;

2. Данные: качество, полнота, актуальность, применимость;

3. Подходы к разработке системы: модели, методы, решения.

ПЕРСОНАЛ

Наличие своего департамента по работе с данными или же просто руководителя по цифровой трансформации – все еще большая редкость на рынке. Поэтому, когда речь заходит о внедрении системы ДЦ, в каждой отдельной компании это решается по-своему. Как правило, за проект в целом несет ответственность Коммерческий директор или Директор по маркетингу, а техническое взаимодействие с подрядчиком поручается Ведущему аналитику.

Здесь возникает первая сложность – мотивация персонала. Поскольку внедрение системы ДЦ является долгосрочным процессом, который влияет на самые важные показатели работы компании (выручку и прибыль), в конечном успехе проекта лично заинтересованы только несколько топ-менеджеров и собственники.  В то же время, будет ли система работать вообще зависит от ряда других ключевых действующих лиц: аналитиков, IT и CRM департамента, отдела маркетинга.

Еще одной распространенной проблемой является изначальное снижение роли проекта и делегирование ответственности за него сотруднику, личная мотивация которого не завязана на выручку компании или, что еще хуже, вообще противоречит целям развития системы. В отдельных случаях это приводит к тому, что задача внедрения ДЦ превращается в техническое задание по созданию набора дашбордов для аналитика, данные для которого собираются и обрабатываются только понятным самому аналитику методом.

ДАННЫЕ

Главным фактором, который определяет скорость внедрения системы ДЦ, является состояние данных девелопера. Практика показывает, что необходимо как минимум 2 месяца для того, чтобы объединить все необходимые выгрузки в один датасет, проверить его на наличие очевидных ошибок и аномалий, подготовить к загрузке в модуль обработки данных. В этом процессе, как правило, задействовано несколько сотрудников из смежных департаментов, поскольку единого места хранения всех необходимых данных не существует.

С одной стороны, эта проблема существенно влияет на качество конечного результата и является, пожалуй, самым сложным этапом внедрения. С другой, единожды пройдя этот путь, компания получает принципиально новый взгляд на ценность своих собственных данных и имеет возможность оптимизировать структуру их хранения и обработки, что само по себе представляет большую ценность для дальнейшего развития.

В худшем сценарии эта проблема превращается в идею не заниматься своими данными вообще, но зато привлечь как можно больше дополнительных внешних источников. К чему это приводит рассмотрим ниже.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ

Если первые два блока проблем имеют отношение исключительно к самому девелоперу, то здесь речь идет уже о взаимодействии с подрядчиком.

Возникает два важных вопроса:

1. Какова роль подрядчика: просто исполнитель, кому поручено выполнить работы по предоставленному ТЗ, или партнер, чья экспертиза может быть полезна в разработке архитектуры и логики внедрения всей системы?

2. Какие модели и решения использует подрядчик и как проверить их качество?

Подрядчиков-исполнителей или простые готовые решения обычно выбирают компании, в которых ответственность за проект полностью делегирована самим аналитикам. Следствием этого, как было сказано выше, становится набор дашбордов, данные для которого собираются и обрабатываются только понятным самому аналитику методом, а результаты не становятся топливом для других отделов компании.

Подрядчиков-партнеров выбирают лидеры рынка, которые смогли привлечь наиболее квалифицированный персонал (способный учиться и открытый к инновациям) и сохранить ориентацию на конечный результат в процессе внедрения системы ДЦ.

Выбор самой математической модели и технических решений является самой сложной проблемой. В целом, на рынке очень распространен подход, который мы между собой называем «Взять все и поделить». Он заключается в приоритизации объёма данных над их качеством и в предпочтении внешних источников внутренним.

В качестве примера можно привести популярный подход к решению одной из базовых задач: расчету значимости отдельных характеристик квартиры в процессе ценообразования. Берется минимальный базовый набор параметров объектов из собственный базы данных, соединяется с несколькими разными источниками данных по рынку (данные о конкурентах), производится статистическое вычисление, в результате чего на выходе девелопер имеет статичные расчетные параметры (например, наличие балкона в квартире имеет столько-то % веса в общей цене).

Такой подход не учитывает несколько важных моментов:

  • Полноты и достоверности данных из внешних источников;
  • Необходимости сегментации аудитории в зависимости от ее предпочтений, времени активности и расчетного бюджетного диапазона для разных групп клиентов;
  • Наконец, того факта, что веса характеристик являются динамическим показателем, который может существенно меняться даже внутри одного ЖК в течение срока продажи.  

ЛОГИКА ВНЕДРЕНИЯ И ЦЕННОСТЬ ЭТАПОВ

Порядок внедрения различных модулей системы ДЦ определяется двумя факторами: математической логикой развития самой программы (для того, чтобы рассчитать значение Y, нужно сначала вывести X) и business value для компании (сколько на этом можно дополнительно заработать).

Существует три основных шага при построении комплексной системы ДЦ в порядке развития:

1. Устранение позиционной недооценки или «рейтинг квартир» (контроль вымываемости, от 1,5 до 3,5% дополнительной выручки, исключительно на основе внутренних данных компании о собственных продажах);

2. Автоматическая балансировка «шахматки» для устранения непозиционной недооценки (управление темпом продаж, от 0,5 до 1% дополнительной выручки, на основе результатов предыдущего шага и внутренних данных компании о взаимодействии с клиентами);

3. Ценообразование «нулевого этапа» (кроме предыдущих шагов дополнительно требуется автоматизация огромного количества бизнес-процессов, снижает потери только на первом краткосрочном этапе продаж).

ВЫВОДЫ

Внедрение системы динамического ценообразования — важный этап цифровой трансформации компании, который может существенно повлиять на основные финансовые показатели и стать основой формирования долгосрочного конкурентного преимущества.

Какие факторы могут способствовать успешному развитию системы ДЦ?

  • Создание собственного центра компетенции, основной функцией которого является координация взаимодействия между подрядчиком и соответствующими департаментами компании;
  • Правильный подбор ответственного менеджера и мотивация ключевых действующих лиц, задействованных в процессе;
  • Готовность развивать собственную систему сбора, хранения и обработки данных;
  • Выбор наиболее совершенной математической модели, как основы системы ДЦ;
  • Планирование этапов внедрения модулей системы ДЦ в зависимости от их business value;
  • Расширение сферы применения основного продукта на смежные подразделения компании (маркетинг, продажи).