Какие принципы организации будут ставить во главу угла компании будущего, в чем гибкость, а в чем – косность маркетинга недвижимости, и причем здесь премия WOW Awards – в интервью с основателем и руководителем проектов «Молния» и DUGA Юрием Нарвиным.

Д. Назарова: Ты ушел из SmartHeart, написал, что у тебя была сильная депрессия. Но именно она и вывела тебя на новый уровень создания компании. Что случилось?

Ю. Нарвин: Компании было на тот момент уже восемь лет. Мы начали с 2010 года, а в 2018 году пришли к тому, что наши взгляды в отношении стратегии отчасти расходятся. У нас тогда появился еще один партнер – Сергей Егоров из S. A. Ricci и был взят фокус именно на недвижку, что в принципе неплохо. Но с точки зрения видения и развития внутренних процессов в компании, создания ценности продукта, корпоративной культуры – в этих вопросах мы кардинально расходились. Внутренняя конкуренция по проектам со Станиславом Окрухом у нас была и раньше, поскольку у каждого было свое видение. Но в целом, когда мы направляли ее в творчество, это было круто, и мы вместе «росли». Однако в 2018-м поняли, что такой подход больше мешает, чем помогает двигаться дальше, и начали думать, как бы нам корректно разойтись, чтобы друг другу не мешать. Кроме того, у меня назревало свое видение насчет принципов организации бизнеса вроде нашего. Видя, что у своих партнеров я никакого отклика не встречаю, я за пару-тройку месяцев уладил все вопросы, продал свою долю и вышел из бизнеса. Кстати, часть дизайнеров из творческой команды SmartHeart перешла ко мне, в новую студию.
Вся эта история дала мне правильное направление мыслей: есть бизнес, есть система и структура, однако сам бизнес начинается с понимания ценностей, с культуры, с идеи, ради чего все это создается. Сегодня мы живем уже не в промышленном мире — мире заводов, — где нужно работать в поте лица, чтобы выжить. В наши дни мы «растем» в довольно благоприятной среде, где, если у тебя есть голова на плечах и желание что-то делать, – ты всегда найдешь чем заняться. Но в какой-то момент становится недостаточно просто работать ради работы, выполняя какие-то рутинные процедуры; и многие перспективные компании всерьез задумываются над тем, какой продукт они создают для мира, для общества, какой вклад вносят. Я, видимо, – один из приверженцев подобного подхода. А в SmartHeart у меня было такое ощущение, что я будто и не бизнесмен, что ничего не понимаю, поскольку там есть такие акулы бизнеса, как Сергей Егоров: у него за плечами бизнес-образование, опыт с S.A. Ricci – c большой компанией, имеющей налаженную структуру. Но для себя я открыл то, что бизнес-организации со временем эволюционируют, и есть разные уровни их развития. Многие предприниматели, владельцы бизнеса топы, сегодня подхватили тренд на так называемые «бирюзовые» организации, где применяют новые подходы к управлению персоналом и организации людей. Такие, как банк «Точка», разные сервисы в банковской сфере и даже крупные структуры типа Сбербанка: они создают внутренние независимые лаборатории, вообще не подчиняющиеся головной структуре, с горизонтальной гибкой системой управления. И создают продукт, который им нравится. Там нет начальника, над ним – еще одного начальника, над которым – еще начальник, где KPI’s, а любой сотрудник вынужден включаться в гонку за цифрами. Сегодня мир гораздо сложнее; в результате выигрывают компании, которые могут предлагать новые нестандартные подходы и мыслить творчески. Вообще в творческом бизнесе очень важна среда, в которой можно верить в то, что нравится, и реализовывать собственный потенциал. Часто стандартные схемы и структуры его сильно подавляют. И это – то, что я увидел в агентском бизнесе, когда компания на моих глазах из небольшой студии единомышленников, где каждый горел делом и пытался реализовать свои идеи, превратилась в систему регламентов, где у тебя есть KPI’s, и ты занимаешь строго определенную ячейку в этой системе. В таких компаниях первична система, а не человек. Я понял, что мне это не подходит: ведь сам человек и ценность, которую он создает в коллективе, — намного важнее, именно это заряжает общей идеей и энергией.

Д. Назарова: Насколько, по-твоему мнению, бизнес-образование сегодня важно для владельцев компаний? Или они вполне могут быть успешными без него, и это уже не является такой уж ценностью, важной строчкой резюме при найме или в процессе обретения собственного опыта? И вообще: как, по-твоему, нужно будет организовывать управление компанией в будущем –  обязательно ли потребуются топ-менеджеры? Или, например, это может быть сочетание креативщиков и финансистов на равных – более горизонтальная структура, созданная из самых разных специалистов?

Ю. Нарвин: Я сейчас общаюсь и работаю с самыми разными компаниями, которые организовали бывшие топ-менеджеры крупных компаний, со временем покинувшие их и организовавшие собственный бизнес. Это можно назвать «стартапом», но «стартапом» уже не в его привычном понимании – когда за дело берутся практически не имеющие опыта студенты, – а в исполнении продвинутых бизнесменов, а порой и владельцев бизнеса. У них есть хороший бэкграунд в крупных компаниях, они знают здешнюю систему управления. Однако именно «система» подтолкнула их к тому, чтобы сделать все по-другому, потому что в стандартной структуре ведения бизнеса они не реализовывали собственный потенциал. Я считаю, что бизнес-образование важно и нужно; но то, как оно сегодня преподается в наших классических вузах, довольно далеко от реалий. А многие успешные предприниматели, за которыми наблюдаю, получили опыт именно на практике, порой допуская ошибки, не имея специальных знаний, опыта инвестиций и так далее. Все говорит о том, что главные качества предпринимателя – не его диплом, а такие важные качества, как воля, стремление, готовность обучаться, слышать людей, двигать проект, находить новые связи, уметь продавать. Те же знания, которые мы получаем в вузах, к моменту, когда приходит пора начинать применять их на практике, зачастую сильно устаревают. Сегодня очень много разных программ для предпринимателей: сейчас я, например, прохожу курс одного из крутых международных акселераторов бизнеса – Y Combinator. Именно оттуда вышли многие успешные международные стартапы, которых теперь спонсируют мировые фонды. Обучение ведется на английском языке, но это — онлайн-курс именно для тех, кто создает свой бизнес. Также знаю и людей, которые успешно создают крупные компании без какого-либо образования. Они просто много чему учатся просто в процессе. А если говорить о топ-менеджерах и о том, как организовать управление компанией, то для себя я открыл холакратию. Холакратия – как раз про то, что директоров и начальников просто нет: все такие категории убрали. Для нашего мышления это – нонсенс. Как так? Но давайте подумаем: ведь на самом деле «начальник» – по сути, просто передача ответственности другому человеку. Мы воспитывались в семьях, где папы и мамы всегда стоят выше и отвечают за все, а ты у них учишься. То же самое и в бизнесе. Но начальник порой может быть глупее тебя, непрофессиональней. Что с этим делать? В результате более талантливый подчиненный либо покидает компанию, либо «двигает» своего начальника, нередко в итоге отыгрываясь на нем. Маленькая, но важная ремарка: принцип холакратии подходит не для всех видов деятельности и уровней развития. Где-то нужна жесткость и четкость: в промышленности, в высокорисковых бизнесах четкая иерархия и система карьерного роста «по ступенькам» необходимы.

Д. Назарова: Не могу тебя не спросить про необходимость иерархии в недвижимости…

Ю. Нарвин: В строительстве – более жесткая система, однако если говорить про разработку проектов, про девелопмент или fee-девелопмент, то ключевыми становятся маркетинг, сервис-дизайн, создание максимальной ценности для клиента. И это –  очень творческая сфера: создание проектов с высокой ценностью. Тут критично хорошо понимать своего клиента, что именно для него ценно, что ему важно. Необходимо создавать инновации, альтернативный продукт, идти вперед, а не делать «как все». Поэтому я и говорю о постоянных изменениях: то, что ты делал два года назад, сегодня уже не можешь себе позволить повторять. Мы существуем в такой парадигме: ты постоянно самообразовываешься, меняешься, ты в рынке, понимаешь, что именно сегодня актуально для потребителя. Тут не получится выстроить жесткую систему, ведь она будет ограничивать тебя. В итоге через пару лет более гибкие, подвижные талантливые ребята тебя обойдут. Сегодня даже небольшие компании порой делают продукт гораздо более привлекательный для рынка, чем крупные монстры. Или же эти самые «крупные монстры» создают маленькие компании — например, как Hutton Development «вырос» из MR Group и теперь фокусируется всего на нескольких объектах, но делает их очень точечно и хорошо. Или мы, например, сейчас общаемся с Coldy: у них как раз сейчас идет довольно серьезная реструктуризация, и теперь они хотят делать многие вещи по-новому, по-другому. Это и внутренние изменения, и изменения в продукте. Я верю, что за такими компаниями – будущее.

Д. Назарова: В своих текстах ты говоришь, что создал не просто агентство, а некую альтернативу рекламному бизнесу. Что ты имеешь в виду, в чем новизна?

Ю. Нарвин: Агентскому рекламному бизнесу, рекламе, маркетингу чуть больше сотни лет, и их основы за этот век не сильно поменялись. В 1878 году одновременно появились первое агентство рекламы в Америке и в России, что удивительно…

Д. Назарова: Почему «удивительно»? Мы привыкли к тому, что Америка впереди, а Россия в конце XIX века была очень развитой страной…

Ю. Нарвин: Вот именно! Мы шли в ногу со временем, а потом уже «сдали» в рекламном бизнесе, и теперь уже долгое время нагоняем. Но базовые принципы таковы и по сей день: медианосители, журналы, листовки, сотрудники, придумывающие креативы, рекламные тексты, слоганы и т.д. Тогда как в других сферах все кардинально изменилось: появились Airbnb, Uber, каршеринг – целые сегменты экономики корректируются за счет технологичности и появления новых сервисов, которые меняют наш опыт передвижения, путешествия и проживания… Вот почему мы решили создать сервис креативных команд «Молния». Мы – не агентство, у нас нет собственного штата креативных специалистов, но при этом у нас порядка 100 команд, которые обеспечивают широчайший спектр услуг креативного профиля – agile в чистом виде. Речь о небольших коллективах, насчитывающих от двух до десяти человек. Как правило, они работали в каких-то крупных агентствах, переросли их и пошли дальше, основали какие-то свои небольшие компании: вот он, повсеместный тренд сейчас. У нас есть люди и в штате, но это – продюсеры, те, кто занимаются формированием и ведением проектов. А именно для дизайна, креатива и так далее мы подключаем проектные команды. Что обеспечивает поистине потрясающую гибкость. Если раньше в агентство приходил клиент, а там сидит штат людей, которых руководству нужно кормить, выполнять KPI’s и.т.д.  – то, разумеется, клиенту продавали «то что есть». И не факт, что именно то, что он – клиент – запрашивал! Может, ему нужно было совсем другое! Такой подход сложно назвать честным. А вот модель, в которой мы сейчас работаем: ко мне приходит клиент, мне же надлежит его услышать и понять поставленную задачу. Порой она не так очевидна «на старте», она еще формируется в процессе взаимодействия; видение проекта «на входе» может быть одним, а после общения и погружения «в тему» вполне способна превратиться в совсем иную концепцию. Но только когда уже есть понимание, что конкретно необходимо, я решаю, какая именно команда — или даже набор команд – смогут реализовать данный запрос. То есть, я не продаю то, что клиенту не нужно: продаю именно то, что решит поставленную задачу.

Д. Назарова: В каких направлениях бизнеса ты сейчас работаешь?

Ю. Нарвин: «Молния» покрывает огромный спектр рекламных, маркетинговых и дизайн-задач: это – брендинг, дизайн, креатив, digital, сервис-дизайн, продвижение. В дополнение к этому у меня есть отраслевые команды: если клиент – банк, то предусмотрена команда «для банка», если стартап – найдется и команда, которая классно работает со стартапами… Именно таким образом у нас появилась DUGA – узкоспециализированная команда, где «Молния» выступила в качестве акселератора, когда мы создали команду исключительно под рынок недвижимости. Тогда мы объединили четырех единомышленников, специалистов по брендингу и маркетингу в сфере недвижимости. Иными словами, это – прогрессивная студия брендов, которая создает очень качественные брендинг именно в сфере недвижимости. И «брендинг» мы в данном случае понимаем в широком смысле: речь идет не просто о «запаковке» логотипа или фирменного стиля, но и сотрудничестве с архитекторами. Например, по нескольким проектам мы сотрудничаем с архитекторами МАФов.

Д. Назарова: То есть вы их сами можете изготавливать?

Ю. Нарвин: У нас есть команды, в том числе международные, которые делают это хорошо. Мы вообще хотим привносить как можно международного опыта на российский рынок: привлекать разных специалистов, не только отечественных, но и из Европы для добавления ценности объектам жилой недвижимости РФ в первую очередь.

Д. Назарова: Можно ли сказать, что сейчас происходит «уберизация» агентского бизнеса? Заметно ли это по твоим работам?

Ю. Нарвин: Могу сказать, что мы здесь – пионеры, так как эта сфера пока еще довольно консервативна…

Д. Назарова: Недвижимость или агентский бизнес?

Ю. Нарвин: И то, и другое, как и в целом сфера маркетинга. При общении с бренд-менеджерами, директорами по маркетингу я заметил следующую тенденцию: крупным брендам вроде Unilever, Mars удобно иметь свое дочернее агентство, годовые контракты с огромным количеством оборотов, поэтому они не испытывают необходимости в индивидуальном подходе, «бутиковости». Это – просто машины, «переваривающие» огромное количество дизайна, креатива и т.д. А вот там, где нужен индивидуальный подход, заказчик ищет маленькую специализированную студию, состоящую из двух-трех человек, которую еще надо разыскать. И чтобы еще «по химии» сошлись что тоже, кстати, немаловажно. И мы, по сути, нашли нишу, в которой создали экосистему для небольших нишевых, бутиковых команд и студий за счет того, что можем позволить им объединяться. Так, у нас есть проекты, где по три-четыре команды подключаются на разные блоки: кто-то делает сайт, кто-то разрабатывает стратегию бренда, кто-то отвечает за креатив. И эти несколько команд становятся отличной альтернативой большому агентству. Причем выдают продукт на порядок выше качеством, потому что порой это — команда, сосредоточенная лишь на одном проекте. Это синхронизация работы в интересах клиента. Вот в этом смысле я и вижу тенденцию «уберизации» и могу обеспечить своим партнерам более индивидуальный подход.

Д. Назарова: Хотелось бы побольше поговорить про «бирюзовые» компании. Как ты понимаешь это понятие? Что в него входит, каковы ключевые принципы «бирюзовых компаний», и почему твою нынешнюю компанию можно к ним причислить?

Ю. Нарвин: Идея «бирюзовости» на Западе появилась уже много лет назад, к нам же пришла сравнительно недавно. Идеологом и ее основоположником был Грейвз (Грейвз Клер Уильям – американский психолог, основоположник биопсихосоциальных систем – прим. Д.Н.), человек, который придумал термин «спиральная динамика». Он говорил о том, что все люди и человеческие организации эволюционируют по спирали. Для простоты он разделил этапы роста на разные оттенки цвета. Например, «красные» организации – это компании, которые находятся на грани выживания, и все, что их интересует, – это как собрать побольше денег, ресурсов, нанять людей, чтобы можно было обеспечить свое существование. Чуть более развиты «оранжевые»: это, компании, которые уже более-менее нормально себя чувствуют на рынке. Они осознали, что их продукт востребован, но им надо попробовать «захватить» как можно больший сегмент рынка. Они воспринимают все остальные фирмы как конкурентов, которых нужно опередить, «обойти. Чуть более высокий уровень, ближе к «бирюзе», – это компании, которые не воспринимают остальных как конкурентов: они в первую очередь видят бизнес как вклад в развитие всего мира, объединяют людей общей философией, а свое окружение воспринимают окружение либо как потенциальных партнеров, либо как часть системы. Они даже могут быть в соперничестве, но это не привычная конкуренция, в которой надо обязательно обойти, у них нет цели обойти, а есть цель – создать, оставить свой след. Есть люди, которые поменяли нашу культуру обитания. Вот Королев (Королев С.П. – советский ученый, один из создателей ракетно-космической техники – прим. Д.Н.) – пример «бирюзового» человека, который пришел со своим видением, с верой, что человек может оказаться в космосе, и объединил вокруг себя огромное количество людей, мечтавших о том же. Это не вопрос денег – хотя, конечно, вливались огромные ресурсы, – а вопрос общей цели, которая вовлекает. «Бирюзовые организации» – как раз-таки компании осознанных людей, которые понимают, что их работа ориентируется не на выживание либо амбиции, а на след, который хочется оставить в этой жизни. Мне очень нравится пример голландской компании Buurtzorg: будь у нас аналогичный – в нашей медицине могли бы произойти колоссальные изменения. Что они сделали? Убрали традиционную медицину с традиционными больницами, когда, например, к старушке приходит медработник, у которого на руках – план уколов на неделю для этого пациента. Старушка говорит, что уколы ей не помогают, однако медработник даже толком не слушает, ведь у него – регламенты, графики и KPI’s, и вообще: нет времени разговаривать! Нужно еще десятку пациентов успеть уколы поставить. В результате несчастны все. Buurtzorg же создал «бирюзовую» организацию, убрав все огромные структуры в больнице и решив объединяться в команды по 11 человек. Представляющие собой, по сути, мини-компании из медработников – самодостаточных единиц. Для них клиенты – как их родственники или близкие друзья. Приходя к той же самой старушке, они первым делом пьют с ней чай и беседуют порой просто о жизни. Спрашивают, нужны ли ей уколы, какие у нее лекарства; возможно, корректируют курс. Используют индивидуальный подход. Они просто распределяют то же самое количество пациентов между собой, выстраивая с ними человеческие отношения. И такой подход произвел колоссальный эффект: сегодня компания уже насчитывает пять тысяч сотрудников или даже больше. То есть, эта вот небольшая структура, «разбитая» на мини-группы по 11 медиков, буквально за пару лет выросла в огромную организацию. Почему? Потому что клиенты при прочих равных выберут человеческий контакт, человеческое отношение, чем ужас, который придётся пройти, через все круги ада больницы.

Д. Назарова: Ты утверждаешь, что в основе подхода компании у тебя лежит холакратия. Как это выражается на конкретных примерах?

Ю. Нарвин: Холакратия – вполне конкретный инструмент и система организации людей, базовые принципы которой далеки от традиционной иерархической структуры с директорами, отделами, заместителями глав отделов и т.д. Там есть понятие «кругов», нет должностных инструкций, обязанностей, которые прописаны в регламенте. Там есть роли, и эти роли динамичны. Поясню на примере системы патронажного ухода Buurtzorg: там все – медицинские сотрудники, и у них нет рекрутера, бухгалтера. Как компания с этим справляется? У них в штате — 11 человек; и, например, если возникла задача по поиску новых кадров — кто-то поднимает руку: мол, я готова разместить резюме, раскидать по всем хедхантерам. Другой говорит, что готов составить календарь отпусков, третий «подбивает» финансы… То есть, внутри коллектива все сами договариваются по естественному распределению задач между собой.

Д. Назарова: Этакий принцип коммуны…

Ю. Нарвин: Да, но более технологичной коммуны. Потому что все равно есть показатели, личностная ответственность, инструменты, позволяющие отследить эффективность сотрудников и представить прозрачные результаты. Только эти инструменты отличаются от традиционных, которым, обучают в типовых бизнес-школах.

Д. Назарова: А ты сам в бизнес-школе учился? Или ты из тех, «других»?

Ю. Нарвин: Как сказал мой друг, опыт со SmartHeart – это хороший недорогой MBA, который я прошел. Я восемь лет создавал свой бизнес, вполне успешно, по рынку мы достигли хороших показателей и имели большие обороты для агентств нашего уровня. На примере Smart Heart я много чего получил на практике. Если б я все познавал в теории, мне бы потребовалось больше времени. По образованию я — программист, по специализации – дизайнер и продюсер брендов. Так что мой фокус внимания – на создании, развитии, изменении брендов, и именно вокруг этого я объединяю специалистов совершенно разных профилей.

Д. Назарова: Почему ты решил стать партнером WOW Awards? Чего ожидаешь от премии?

Ю. Нарвин: Мы – четверо единомышленников нашей команды – поняли, что прямо на глазах премия сильно выросла. Мне кажется, по уровню организации она если не выше, то, по крайне мере, на уровне акаровских мероприятий. И с каждым годом ее уровень растет. В премии участвуют именно те люди, с которыми мы бы хотели сотрудничать, работать и кого мы хотим вдохновлять. Мы будем выступать как партнеры WOW Awards в номинации «Бренд компании», ведь брендинг – наша территория. Брендинг девелоперов нам особенно ценен: ведь когда компания «дорастает» до того, что ей немаловажна собственная репутация, свои образ и бренд, – это означает весьма высокий уровень развития. Такая фирма уже точно находится не на стадии выживания, а на стадии стратегии, видения, куда хочет идти, какой вклад сделать. Брендинг –  это зачастую показатель уровня развития компании. В слабо развитых компаниях бренд – этикетка, которую просто надо наклеить, логотип или название: лишь бы узнавали. У развитых же компаний бренд – целый внутренний мир, особая культура, предназначенная для людей с соответствующим мировоззрением. Их клиенты приходят, поскольку доверяют бренду как компании, которая завтра не исчезнет. Вот поэтому нам очень нравится эта номинация, причем мы с удовольствием принимаем в ней участие сами: и как жюри, и как партнеры.
А еще мы хотим запустить программу по приглашению международных архитекторов сюда, в Россию. Есть потенциально заинтересованные в этом архитекторы, причем международного уровня: например, партнер студии Захи Хадид Патрик Шумахер, …

Д. Назарова: Многие это делают. «Лахта Центр», например, устраивал в Санкт-Петербурге такие встречи, двухдневные мастер-классы с ведущими архитекторами мира. Там тоже были архитекторы бюро Захи Хадид и прочие. Есть просветительские события, помимо официальных, которые приходят «сверху», вроде MUF, есть и частные инициативы, исходящие от бизнеса

Ю. Нарвин: Нам сейчас важна эта территория, и мы ищем, в каком формате будем ее «осваивать». Например, в формате партнерства, как мы планировали с REPA: усилить друг друга. Ведь вы создаете девелоперскую среду, а нам было бы интересно, чтобы она вдохновлялась в том числе перспективными передовыми мыслями, идеями визионеров и архитекторов, которые сегодня формируют облик современности и ближайшего будущего. Я считаю, что это направление в Москве, и уж тем более в России вообще не раскрыто. Страна меняется, столица – тоже, становясь быстро воспринимающим изменения городом: у нас тут уже ездят автомобили «Яндекса» без водителя! И, думаю, что такими темпами мы можем совсем скоро прийти к передовой архитектуре; и хочется, чтобы ее стало больше. Мы в «Дуге» верим в это и хотим, чтобы девелоперы понимали, как ее можно создавать.

Д. Назарова: Какие у тебя и у компании планы на ближайшее время: на год, на два?

Ю. Нарвин: Создать так называемый «голубой океан» – то есть, иной способ работы с креативными командами и стать фактически альтернативой агентствам. Вот та амбициозная цель, которую мы себе ставим. Хочу, чтобы было больше интересных живых проектов в коллаборации небольших креативных дизайнерских команд, которые работают в тесной связке с клиентом. Меня это очень сильно вдохновляет. Основная цель – создание качественного сервиса, донесение ценности такого подхода, к которому еще не многие готовы. Важно чтобы это стало понятным, заметным и реально удобным: так же, как, например, «Яндекс-такси», пришедшее на смену таксопаркам. И это – наш план и в «Молнии», и в DUGA: работать, делать крутые интересные проекты…

Д. Назарова: Выживать? (смеется)

Ю. Нарвин: Нет, не выживать, даже не просто работать: трудиться. Привносить свой вклад в развитие сферы первичной жилой недвижимости, вдохновлять новыми проектами, подключать к ним международных интересных экспертов, чтобы мы стали частью мирового сообщества здесь, и успешно двигались вперед.

Д. Назарова: С мая вы вышли с бета-версией «Молнии». Кто у вас сейчас есть из клиентов-застройщиков?

Ю. Нарвин: Мы работаем с KR Properties, INSIGMA, Coldy, «РосСтройИнвестом». Ведем переговоры с «ГАЛС-Девелопмент» и рядом других застройщиков. Словом, с передовыми перспективными компаниями на рынке недвижимости.

Беседу вела Дина Назарова