Уходящий год изменил не только нашу жизнь, взгляды на многие вопросы и наши привычки, но, безусловно, изменил ряд отраслей экономики в целом, изменил подходы к маркетингу, коммуникации, операционным процессам. На протяжении всего года мы учились жить в новой реальности – реальности постоянных изменений, неопределенности, невозможности долгосрочного планирования и высокой скорости принятия решений.

В марте 2020 ВОЗ присвоил эпидемии вируса Covid-19 статус пандемии. Последовавший локдаун не только поразил экономическую активность населения, но и, как следствие, в условиях непроработанных механизмов поддержки государством, повлек за собой тяжелый кризис в ряде отраслей, а, значит, и падение доходов населения, рост безработицы и социального напряжения. Курс рубля упал до минимумов 15-летней давности.

На фоне этих событий мы наблюдали первые импульсивные реакции потребителей: от сметания с полок магазинов продуктов долгосрочного хранения до покупок «горящих туров» с риском не вернуться в планируемый срок.

В состоянии стресса, в особенности затяжного, в результате каскада биохимических реакций в мозге нарушаются процессы, в число которых входят концентрация внимания, планирование, принятие решений, формирование объективных суждений и способность восстанавливать в памяти прошлые события, то есть анализировать. Обычно маркетологи намеренно создают стрессовые ситуации. Все акции «только сегодня», «последний шанс» и прочие классические формулировки – это про стресс.

И в марте это было первой большой ошибкой, которую в том числе совершили застройщики. В своем исследовании Media 108 подробно поясняли, почему в период затяжного стресса такие тактики не просто не работают, но и грозят убытками любой компании, в том числе девелоперской. Когда уровень доверия аудитории практически ко всем источникам информации критически снижается, попытка манипуляции обречена на неудачу. А уровень лояльности при высокой потребности в помощи, защите, поддержке стремительно падает, когда аудитория не получает этого от бренда, к которому был интерес.

Безусловно, это говорит о том, что не только потребители, но и маркетологи, руководители компаний не успели адаптироваться и реакционно применяли старые шаблоны для решения новых задач. Либо смотрели на проблему локально: корректировали маркетинговый сплит, забывая о корректировке самой коммуникации.

Внешние факторы рассматривались исключительно как ограничивающие, и лишь немногие игроки видели и понимали возможности для роста. И, разумеется, в новый период затяжной непредсказуемости все вошли с разной степенью готовности.

Начало локдауна остро обозначило одну из ключевых проблем многих бизнесов, в том числе представителей девелопмента, — низкий уровень цифровизации процессов. Речь идет, в первую очередь, о возможности омниканального взаимодействия с покупателем. Во вторую очередь, это слабо выстроенные организационные процессы, создавшие дополнительные сложности при переходе сотрудников отделов на удаленный режим работы. Третья проблема – отсутствие комплексного подхода, решения компаниями принимались часто локально, что абсолютно недопустимо при наступлении масштабного внешнего кризиса.

Весной девелоперы вынужденно прошли проверку на адаптивность и антихрупкость: самой типичной реакцией стала заморозка маркетинговых бюджетов, переход на недельное планирование. Пауза, безусловно, важна для комплексной оценки внутренних ресурсов, аналитики. В этом случае она длилась недолго, и застройщики возобновляли активность, уже опираясь на все факторы риска и потенциального роста. Но были и те, для кого пауза была просто паузой.

По итогу стратегии застройщиков 2020 можно определить как:

  1. Увеличение доли рынка и долгосрочное лидерство
  2. Консервативный подход, нацеленный на сохранение текущего объема продаж
  3. Отсутствие какой-либо стратегии и реакционные тактические действия, базирующиеся на очень короткой ретроспективе и краткосрочных планах, директивных решениях, а не комплексном анализе ситуации

В декабре мы уже увидели, что стратегия роста была не просто возможной в 2020 году, как и в любой другой кризис, но одной из самых эффективных: ряд компаний смогли изменить распределение долей по объему сделок в выручке, увеличив свою.

С апреля началось беспрецедентное падение рынка недвижимости, обусловленное и режимом нерабочих дней. По отношению к марту 2020-го количество  сделок на первичном рынке  в Москве сократилось в 2,8  раза, а по отношению к аналогичному периоду прошлого года – в 2,4 раза. В этот период одним из главных параметров устойчивости стали аналитика, гибкость и скорость. Скорость согласования и принятия решений, гибкость в отношении перехода на новый инвентарь, замены неэффективных каналов, например, офлайн, эффективными здесь и сейчас. Для, как минимум, половины наших клиентов мы расширили сплит brandformance-инструментами, спецпроектами.

С одним из клиентом мы реализовали целый комплекс нестандартных форматов и спецпроектов в период локдауна, и это стало образцовым кейсом подхода, основанного на совокупности изменений потребительского поведения, медиапотребления и внешних факторов, таких, как стратегии конкурентов, например. При верном антикризисном управлении маркетингом мы смогли добиться 21% роста продаж в период, когда большая часть рынка падала.

В апреле-мае появились новые аудиторные сегменты. Один из них был сформирован в основном на иррациональных мотивах: улучшение качества жизни за счет изменения комнатности, планировки квартиры, ее расположения, наличия сервисной составляющей и так далее. Разводы или, напротив, нахождение дома 24/7 одновременно со всей семьей, переезд в связи с появившейся возможностью работать удаленно – это факторы, повлиявшие на тех, кто не задумывался о покупке ранее, или спрос был неосознанным, несформированным.

Второй сегмент – это рациональные, экономические мотивы, с одной стороны вызванные необходимостью сохранить капитал или свободные средства, с другой– отсутствием понятных и эффективных инвестиционных инструментов для b2c-рынка в условиях высокой в долгосрочной перспективе волатильности рубля.

16 апреля для поддержки строительной отрасли было объявлено о запуске государственной программы специальной льготной ипотеки со ставкой 6,5% на покупку жилья в новостройках. В мае спрос начинает восстанавливаться относительно начала весны, но остается существенно ниже показателей прошлого года.

Пропорционально этапам смягчения ограничительных мер и возвращению к нормальной, насколько это возможно, жизни, спрос на недвижимость начинает расти. Временно отложенный спрос восстанавливается, максимально активируются новые аудиторные сегменты, растет тренд на сохранение накоплений – отсюда рост спроса на однушки, и главным драйвером становится льготная ипотека, ограниченная во времени – отсюда рост спроса на объекты фактически на нулевой стадии строительства – их доля достигает 14%.

Все это происходит на фоне искусственного сдерживания роста объема рынка: застройщики не выводят в продажу даже запланированные объекты, следствие этого – рост цен. В денежном выражении рынок 2020 года в итоге побьет все рекорды. Таким образом, при высокой эластичности спроса и емкости рынка застройщики в большей своей массе выполняют планы продаж и компенсируют падение выручки весной этого года.

Если продажи выросли на 15% и у твоего прямого конкурента на 15% — это тревожный знак, ты делаешь что-то не так. При общем росте емкости, тем более краткосрочном, твои продажи должны были вырасти на 30% при правильной стратегии и согласованности действий.

К сожалению, были и те, кто рассматривал отклонение от плана в большую или меньшую сторону в отрыве от рынка в целом, концентрируясь только на своих показателях, что было еще одной ошибкой.

Также недальновидными были подходы, связанные с директивным сокращением маркетингового бюджета. В кризис секвестирование должно быть максимально взвешенным. Оптимизация маркетингового бюджета – это не максимальное его снижение, это максимизация ROI. «И так купят» в ситуации высокого спроса – еще одна из допущенных рядом девелоперов ошибок. Безусловно, купят, но у тех, у кого доля голоса выше, — не забываем, что в начале пандемии были и те, кто выбрал стратегию роста.

Основная борьба, таким образом, развернулась внутри топ-15 застройщиков, по итогам года мы увидим, что доли в денежном выражении изменились. И произошло это не благодаря везению.

Какие составляющие способствовали росту?

  1. Продуманная стратегия на увеличение доли рынка с учетом факторов кризиса и неопределенности, шока и замедленной реакции ряда игроков.
  2. Выстраивание бесшовного пути пользователя вплоть до покупки онлайн, оптимизация сайта и максимальная цифровизация клиентского опыта. Интеграция технологичных инструментов для роста конверсии и продаж.
  3. Скорость замены неэффективных (офлайн) каналов работающими, готовность тестировать и запускать новые инструменты и каналы, включая нестандарты.
  4. Усиление бренда и повышение лояльности.
  5. Перенастройка коммуникационной стратегии.
  6. Максимальная открытость данных и тесная коммуникация с агентством для комплексного анализа текущей ситуации и корректировок.

Многие экономисты и аналитики уже сегодня прогнозируют быстрый «отскок» и экономики, и социальных настроений к доковидному периоду сразу после начала вакцинации, называют сегодняшние кризисные явления не кризисом, а шоком. Но надеяться на возвращение к прежней жизни – значит быть слепым консерватором. С учетом полной неизвестности сроков и эффекта вакцинации, скорости мутации вируса (как мы видим это сейчас на примере Великобритании), зависимости экономики России от сырьевой отрасли, геополитической ситуации и долгосрочной волатильности нацвалюты, а также учитывая долгосрочное снижение уровня доходов населения и рост безработицы, надежда, на то, что все вернется на круги своя, немного похожа на розовые очки.

Как раньше не будет, а главное – и не должно быть. Поэтому научить свою компанию выживать и расти в условиях постоянной неопределенности и множественных сценариях развития событий – это главный урок уходящего года. Изменения в управлении коммерческой функцией девелоперской компании – в модели и подходе, это поле гораздо шире, чем просто стратегия.

Это про эффективность и скорость управления, принятия решений, многофакторный подход к планированию, полная синхронизация заказчика и исполнителя, это и про новый подход к коммуникации с аудиторией. Продукт и новые требования к нему, несмотря на то, что запуск многих проектов отложен, – тоже важная часть комплексной стратегии в условиях низкого объема рынка. Поэтому наши рекомендации девелоперам состоят из шести пунктов, следуя которым можно не только обезопасить свою компанию, но и вывести ее на новый уровень в следующем году.

Подход к планированию 2021:

  1. Комплексная оценка итогов года, оценка зависимости продаж от программы льготной ипотеки, сравнение с конкурентами.
  2. Постпродажный анализ и четкая сегментация аудитории, выстраивание коммуникации с каждым аудиторным сегментом не ситуативно, а на длительный срок.
  3. Постоянное управление ассортиментом и ценообразованием, а не просто плановое поднятие цен.
  4. Цифровизация процессов. Несмотря на прямые требования времени, когда только ленивый не говорил об онлайн-продажах, бесшовную коммуникацию, полный цикл продаж онлайн удалось реализовать буквально нескольким компаниям. Подавляющее же большинство не просто не вышло на возможность цифровых продаж, но и не сделала пользовательский онлайн-опыт даже частично релевантным офлайн-опыту.
  5. Полностью синхронная работа с агентством для обеспечения максимальной гибкости и скорости оптимизации кампаний с учетом работы конкурентов, трендов, меняющихся запросов аудитории, а главное – потенциала роста.
  6. В ситуации, когда емкость рынка – переменная величина, зависящая от многих факторов, борьба за долю рынка остается важнейшей задачей.
  7. Запуск новых инструментов и каналов, включая нестандарты.

Общая рыночная стабильность сегодняшнего дня – непрочная, иллюзорная конструкция. Игроки, выбравшие стратегию роста, в условиях высокой емкости, как минимум, в первом полугодии 2021 будут вести себя еще более агрессивно, увеличивая долю голоса на максимум, удерживая клиента в воронке и работая над лояльностью и брендом. Поэтому единственно верный путь в наступающем году – тщательный анализ пройденного пути, допущенных ошибок, упущенных возможностей и факторов роста, к удачам стоит подойти также критически. Комплексная оценка и многофакторный и вариативный подход к формированию стратегии – сложная и для многих новая задача, которую необходимо будет решить в кратчайшие сроки.